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La fonction ressources humaines : efficience, efficacité et impact - 2ème Partie (Thématique : L'organisation - juin 2014)

Comme nous l'avons vu dans notre précédent numéro, la performance RH est d'une triple nature : Efficience, Efficacité et Impact. La majorité des indicateurs aujourd'hui utilisés pour la mesure de la performance RH ne couvrent que deux de ces dimensions. La question qu'il est donc essentiel de se poser est la suivante : les pratiques en Ressources Humaines font-elles une différence dans les résultats business ? Ce lien entre pratiques RH et succès de l'organisation semble donc bien être la clé de l'évaluation de la performance de la fonction RH.

Nous nous proposons ici de nous focaliser sur ce lien qui, même s'il est perceptible de manière empirique, demande dans un premier temps à être confirmé de manière concrète : les pratiques RH peuvent-elles effectivement constituer un facteur contributif de la performance de l'organisation ? Nous nous proposons de répondre à cette question en s'appuyant sur la littérature académique existante. Nous retracerons ainsi l'apparition de cette relation dans les travaux de recherche. En effet, certaines approches de la performance de l'organisation ont identifié les différents facteurs de cette performance dont les ressources humaines. Par la suite, des recherches se sont focalisées sur la seule contribution de la fonction RH au succès de l'organisation. Ce cadre théorique établit donc un lien entre performance de la fonction RH et performance de l'organisation que des études se sont ensuite appliquées à démontrer, non plus de manière empirique mais en introduisant des techniques quantitatives.

L'explicitation du lien, préalable à la mesure

La GRH est une tentative de contrôle de performance individuelle ou collective en vue de contribuer à l'efficacité organisationnelle. Ceci illustre bien l'intérêt de pouvoir disposer de modèles de causalité pour éclairer ce qui peut être qualifié de processus de création de valeur ajoutée.
C'est dans cette optique, que s'inscrit l'« Alignement vertical », élément constitutif de l'Architecture des Ressources Humaines (BARRETTE 2005). Comme sa dénomination le laisse deviner, ce concept fait référence à l'alignement des objectifs RH, et conséquemment des pratiques RH, avec les orientations stratégiques de l'organisation.
Cette cohérence doit être formulée explicitement même si s'appuyant sur une analyse de nature majoritairement empirique. Certes, la causalité est parfois évidente entre objectifs stratégiques et objectifs RH qui en découlent.

Sous la pression de l'environnement, certains objectifs de GRH s'imposent d'eux-mêmes sans que l'on ait à réfléchir longtemps sur leurs liens avec les objectifs stratégiques.
Néanmoins, en cas de complexité dans la déclinaison d'un objectif stratégique en objectif RH, il nous semble intéressant de suggérer le retour aux fondamentaux du management stratégique et en particulier à l'analyse des facteurs clés de succès (FCS). En effet, les FCS constituent une aide à l'explicitation du lien de causalité entre chaque objectif RH et les objectifs stratégiques associés.

Dans cette démarche d'alignement vertical entre les objectifs stratégiques et les objectifs de GRH, les facteurs clés de succès permettent de s'assurer que les objectifs visés sont réellement importants. Ces facteurs aident à clarifier les relations causales entre les objectifs organisationnels et les objectifs et pratiques de GRH à adopter pour influencer de manière positive la performance des individus et de l'organisation. Autrement dit, les objectifs et pratiques de GRH devraient influencer les facteurs clés d'une manière positive.
A titre d'exemple, dans le cas d'une organisation dont l'orientation stratégique est tournée vers la croissance, une pénurie de main d'œuvre peut se traduire par l'identification de la capacité à attirer les ressources comme un facteur clé de succès qui constitue en lui-même un objectif RH.

Sans systématiquement parler d'alignement vertical, il est possible de faire explicitement référence à cet impératif en rappelant qu'outre comprendre le « business », en soi la condition de base de la performance de la fonction RH, cette dernière doit établir la relation entre les enjeux business et la manière dont le capital humain affecte ces enjeux.
Enfin, LE LOUARN et WILS (2006) ont ainsi développé une modélisation générale des interactions entre les actions de la fonction RH et les résultats de l'entreprise. Leurs travaux permettent dans un premier temps de décomposer la contribution des Ressources Humaines au succès d'une organisation en trois types de contributions distinctes à la production de valeur :

  • la contribution des Ressources Humaines sous forme d'intrants (ceux apportés par les compétences, habiletés et connaissances des individus),
  • la contribution des décideurs sous forme de transformation (par les actes de gestion - pratiques, politiques, processus,...- qu'ils proviennent de la fonction RH ou du management),
  • une troisième contribution – « l'effet de la GRH » - sous forme d'extrants (les « résultats humains » à l'origine de la valeur ajoutée). Ce dernier type de contribution est parfois nommé « résultats intermédiaires RH » par d'autres auteurs ou dans d'autres décompositions de la chaîne de création de valeur ajoutée.

Ainsi la mise en œuvre de pratiques de GRH produit, d'abord et avant tout, des résultats directs sur les Ressources Humaines de l'entreprise (en termes d'attitudes, de comportement, de compétences).

Dans un second temps, cette modélisation permet d'entrevoir l'intégration des maillons humains dans une chaîne causale du succès constituée de plusieurs niveaux d'intervention, au travers d'un modèle qualifié de « modèle de l'escalier »

Il permet de percevoir plus aisément certaines difficultés de l'exercice d'évaluation de la performance de la fonction RH sur le succès de l'organisation en visualisant que les effets des pratiques de GRH sur la performance organisationnelle, financière, ou boursière sont des résultats indirects. Les liens de causalité sont plus forts au premier degré de la relation (entre deux « niveaux » consécutifs), mais plus on « monte », plus les facteurs d'influence se multiplient, et plus il devient difficile d'isoler l'éventuel effet des pratiques de GRH sur le « niveau » le plus haut.

Par la représentation de ce modèle, la chaîne causale en GRH considérée dans la pratique est de longueur variable.

Elle peut se limiter à « une chaîne tronquée axée sur le succès fonctionnel à court terme se terminant sur des résultats humains tels que la satisfaction des employés ou la paix sociale sans vérifier si ces résultats humains contribuent au succès organisationnel... Les employés peuvent être satisfaits sans être productifs, la paix sociale peut être achetée par des concessions qui nuisent à la réalisation des autres résultats organisationnels. » A contrario, elle peut couvrir toute la longueur du modèle d'escalier et devenir très complexe à décrypter, d'autant plus si la performance considérée de l'entreprise est à long terme.

Nous détaillerons, dans notre prochaine lettre, quelques outils de mesure d'impact (et non de seule efficacité ou efficience !) de la fonction RH.