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Management de la diversité : la formation - 3ème Partie (Thématique L'organisation - Janvier 2015)

3ème partie : Les phases clés du processus

FORMER A LA GESTION DE LA DIVERSITE CONSISTE EN UN MIX PEDAGOGIQUE ENTRE SIGNIFICATION ET SENSATION !

Nous continuons, dans ce numéro de notre lettre mensuelle, l'exploration des pistes relatives à la gestion de la diversité par la mise en lumière de la troisième phase du processus.

Troisième phase : Gérer la diversité, action nécessaire ou contre-productive quand elle se limite aux effets des outils statistiques ?

Les formations dites « à la diversité » touchent les couches supérieures des catégories de collaborateurs censées faciliter l'accès de groupes discriminés aux carrières d'encadrement. Elles s'adressent moins à l'ouvrier, l'employé et la caissière, au bas de l'échelle sociale alors même que pour ces catégories socioprofessionnelles également, les critères de sélection et de communication, en apparence neutres, sont fortement liés à l'âge, au sexe, à un handicap ou à une origine. Former à la diversité devrait avoir comme objectif premier d'accroître la capacité des personnes concernées à identifier et comprendre les processus discriminatoires sans céder aux sirènes de la « diversité » et ses effets d'affichages : comprendre pourquoi, par exemple, la composition de la rédaction d'un journal avec des rédacteurs identifiés comme « Arabes » ou « Antillais » ne modifie pas forcément les canons de la pensée dominante et n'induit pas mécaniquement une dynamique de promotion sociale encouragée par de supposées élites affichées, comprendre pourquoi, également, l'affectation systématique de personnes non-voyantes au standard d'une entreprise conduit au fait que certaines populations sont écartées ou faiblement représentées dans certains types d'emplois intéressants ou des catégories sociaux-professionnelles valorisées. Ces personnes que l'on croit aider peuvent courir le risque de ne pas densifier leurs réseaux de relations dans l'organisation et vivre l'isolement dans une entreprise qui pense les soutenir. Cette capacité à identifier et comprendre les processus discriminatoires consiste non seulement à débusquer des ruptures dans l'égalité de traitement mais aussi à remonter aux causes qui sont souvent variables : un préjugé, une habitude, un défaut de procédures, une méconnaissance du droit, un engagement dans des idées xénophobes ou non démocratiques...

Il faut donc aller au-delà des bonnes intentions sinon rien ne s'opère, aucun processus de changement ne s'enclenche (en mesurant les phénomènes de ségrégation horizontale par fonctions, métiers, services, départements) et verticale (ségrégation verticale), en révélant le nombre de plaintes internes (personne-ressource dans le cas de harcèlements) mais aussi externe et les coûts associés à ces plaintes et au traitement de l'affaire, etc. L'égalité des droits ne suffit pas. Pas plus que ne suffisent certains tableaux de bord et un pilotage de la diversité qui, en se basant sur une simple photographie des forces en présence, ne parvient pas à saisir les processus discriminatoires à l'œuvre, et qui précisément « expliquent » les chiffres. Ainsi, on le sait aujourd'hui, mesurer la diversité, ce n'est pas seulement l'enregistrer, c'est aussi, pour une part, la créer. Aucune statistique seule, à proprement parler, ne « saisit » jamais la discrimination. Les statistiques mesurent toujours des déséquilibres imputés à des facteurs de discrimination. Le sentiment qu'un individu a d'appartenir à un « groupe » ne reflète pas nécessairement la perception que les autres ont de lui, et donc de la discrimination qui est susceptible de s'exercer à son insu. Les statistiques sont censées toujours montrer les divisions du monde social. Mais les statistiques ne sont pas neutres. Elles contribuent à accentuer les phénomènes de discrimination qu'elles mettent à jour. Prenons l'exemple de la distance culturelle supposée entre un homme blanc et une femme afro-antillaise. Est-elle constituée à la fois par le genre et la couleur de peau ? La distance entre ce même homme et une femme, qui se trouve en fauteuil, se composerait-elle des éléments suivants : le genre, l'origine ethnique, l'âge et la capacité physique ? Cet espace constituerait alors en soi, si l'on peut dire, une barrière entre les personnes ? On voit le danger de ce type de constat et de découpage dont s'accommodent souvent les indicateurs de « diversity management » des agences de notation sociale. Un trait identitaire n'est pas détachable de son énonciation et les statisticiens compétents le savent bien, qui se préoccupent de la personne et de la construction patiente de liens sociaux dans toutes ses dimensions.

Former et agir reviennent à faire comprendre à chacun le grand nombre de sources d'inégalités, à saisir les interactions entre ces sources et même les liens entre son entreprise et ses parties prenantes. Cette action doit s'appuyer précisément sur des sources statistiques fiables issues, pour la France, des enquêtes emploi de l'INSEE ou du Ministère de l'Education. En cela, un des objectifs d'une formation à la diversité serait de montrer qu'un chiffre, un quota ne définissent pas forcément une action efficace. En soi une boussole n'a pas de direction propre et se réduit à un dispositif rotatif autour d'un axe. Une formation à la diversité doit permettre à un manager de ne pas s'enfermer dans la camisole de force des « questions fermées », des liens causaux simples et, pire, de prétendus référentiels ethno-raciaux de grandes enquêtes quantitatives, supposées « solutions à tout ». Prendre le mot ou le chiffre pour la chose... Les mots et les chiffres ont plus des usages qu'un sens. Un écueil, à ce niveau, pour un formateur, serait de reprendre à son compte sans les resituer, les termes qui fabriquent « l'ethnicisation » et la « racialisation » des rapports dans la société globale et contre lesquels on prétend lutter en entreprise. Par exemple, prendre pour réalités objectives les catégories usuelles d'analyse que sont les mots de race et d'ethnies. En entreprise comme ailleurs, plus on cherche à isoler ce que l'on croit une catégorie pertinente, plus les réalités ethniques ou de genre se dérobent et se démultiplient au travers des revendications de droits qui perdent de leurs forces et font que l'on finit par appréhender l'autre par le seul prisme mutilant de sa différence signalée.

Soulignons que toute tentative de « gestion » de la diversité n'amène pas à penser la complexité des raisons qui poussent parfois à ne pas agir. Il faut savoir vivre dans la multiplicité des systèmes de signes, être capable de passer d'un système de référence à un autre, prendre l'habitude du déchiffrage, de l'utilisation simultanée de plusieurs codes culturels utilisés dans leurs arguments par les salariés. A un niveau supérieur, l'essentiel est toujours de déterminer qui a le pouvoir de définir l'identité, le pouvoir de dominer et de s'en servir, en quelque sorte, à deux reprises : dans des formes objectives (les procédures d'accès aux postes par exemple) et aussi dans des visions organisées du monde qui légitiment, largement inconsciemment, sous forme de couples d'opposition, les rapports de définition ou de domination (les logiques de la vocation professionnelle quand « les éliminés s'éliminent » d'eux-mêmes, du choix d'une profession, par exemple). Nous avons donc besoin d'outils simples pour réaliser des formations qui permettent à chacun de cerner le caractère nécessairement pluriel de ses identifications (l'aidant à se définir soi-même et à définir l'autre) en travaillant sur des cas réels et constatés de discriminations.
Une des clés de la réussite de ces formations à la gestion de la diversité devrait reposer sur l'utilisation d'une pédagogie particulièrement interactive (étude de cas, simulations, enquêtes rétrospectives...) où l'on voit se révéler la part du « bagage » que l'on porte et que l'on ne connait pas. Dans toute bonne formation en la matière, le sens « signification » (le « comprendre pourquoi ») s'équilibre avec le sens « sensation » (prendre le temps d'« expérimenter » avec les autres participants d'une formation). Ainsi, par exemple, quand une personne non-voyante arrive dans un nouveau service et prend son poste, on observe souvent une mobilisation de l'entourage immédiat pour lui apporter les fax, réaliser les photocopies, chercher des adresses... afin d'aider la personne handicapée. En retour, la personne non-voyante, qui a généralement tendance à se « sur-impliquer » au travail, trouve souvent d'autres chemins pour arriver à une solution ignorée de ses collègues et apporte ainsi à tous. Au-delà de la peur, du rejet ou de la surprotection, et parfois des trois phénomènes en même temps, l'implication du management sur des « petites » choses très concrètes crédibilise le programme de ces formations.

Les mécanismes de discrimination ne se limitent pas à un problème d'accès à l'emploi à tel ou tel poste mais portent davantage encore sur les capacités des personnes à se constituer, une fois dans l'entreprise, des savoirs, des expériences ou des trajectoires de carrière qui les placent en situation d'être légitimes et légitimées. Savoir revenir en amont pour faire le diagnostic, repérer la puissance d'agir de la discrimination dans le discours, relier le parcours du salarié concerné, ses relations sociales, son sentiment d'appartenance... sont des objectifs pédagogiques souhaitables lorsqu'on veut aider à rencontrer l'autre en ses différences au travail.