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Compétences et organisations apprenantes – 2ème partie (Thématique l'organisation - Février 2017)

Après avoir défini le mois dernier la notion de compétences, nous allons décrire ce mois-ci de façon plus détaillée « l’organisation apprenante ».

Une approche nouvelle pour développer les compétences

La méthodologie décrite ci-après se fonde sur une approche qui, dès le départ sépare clairement la structure, c’est à dire le rôle de l’individu de sa capacité à l’assumer. On différencie ainsi la structure et ses exigences de l’individu et ses capacités.

Le rôle

Dans les organisations hiérarchiques traditionnelles, les individus occupaient une place bien définie. Dans les formes nouvelles d’organisation en processus, en unités d’affaires (business units) ou en projets, les individus assument avant tout un rôle. Ce rôle ne peut plus être décrit de manière détaillée, au niveau des tâches par un statut ou un pouvoir, car ceux-ci peuvent varier substantiellement d’une situation à une autre. En revanche, le rôle consiste en la réalisation d’un certain nombre d’activités pour fournir à ses propres clients (internes ou externes) les prestations qu’ils attendent. Il traduira la contribution qu’un individu fournit à l’entreprise pour l’aider à atteindre ses objectifs.

Les activités

Les activités sont de nature diverse. Elles peuvent être classées ainsi :

  • Management stratégique
  • Management opérationnel
  • Relations interpersonnelles
  • Opérationnelles

et concernent différents domaines, liés à l’environnement de l’entreprise, comme l’organisation du travail et des processus, les finances, les relations avec les clients ou la gestion des ressources humaines.

La maîtrise des activités, ainsi que des savoir, savoir-faire, savoir-être et potentiel intellectuel et personnel associés (SFEB)

C’est au niveau des activités que se fera l’évaluation du degré de maîtrise, donc de la compétence appliquée à la réalisation du rôle ou de la mission. Ceci permet d’évaluer les écarts entre les compétences attendues et les compétences disponibles.

Les déficits de compétences mettent en évidence les lacunes actuelles. Leurs causes peuvent provenir d’un manque de savoir (je n’ai jamais fait cela, ni même abordé la question), d’un comportement non acquis (par exemple écouter l’autre avant de négocier) ou d’un déficit personnel plus profond (par exemple la peur d’aborder les conflits, de sortir du connu, ...).

Les solutions de développement seront réalisées en fonction des SFEP qui sont déficitaires, ce qui conduira à des mesures spécifiques et individualisées. C’est pourquoi, à chaque activité ou groupe d’activités sont associées des « SFEP », c’est-à-dire :

  • Le savoir, la connaissance (produits, marchés, concurrence, méthodes, lois, formules, ...)
  • Le savoir-faire (tours-de-main, méthodes appliquées, manière de faire, ...)
  • Le savoir-être (comportements)
  • Un potentiel intellectuel et personnel, comprenant notamment la manière d’aborder les sujets et leurs enjeux (dimension conceptuelle, stratégique, analytique, ...) ou les problèmes concrets (résistance au stress, adaptation aux situations nouvelles, équilibre personnel, ...)

A l’inverse, des activités où le degré de maîtrise dépasse les attentes révèlent des « réserves » de compétences, qui peuvent être utilisées pour d’autres projets ou missions, ou pour former d’autres collaborateurs.

Le développement permanent des compétences

Les activités à maîtriser évoluant constamment, rien n’est jamais acquis. Un développement permanent des compétences est ainsi indispensable, autant au niveau individuel que collectif

  • Le développement des compétences
    Dans la mesure où les compétences sont une capacité à l’action, c’est par l’expérimentation que l’acquisition des compétences sera la plus efficace. Ceci sera valable pour tout déficit dans les savoir-faire ou les savoir-être.
    Les solutions de développement privilégieront donc dans la mesure du possible la conduite de projets, l’élargissement des responsabilités actuelles, l’apprentissage par l’exemple et la pratique.
    Le coaching joue à cet égard un rôle essentiel : celui de créer les conditions favorables à l’apprentissage et d’accompagner l’individu pour l’aider à devenir autonome dans la réalisation des tâches confiées. Les « coachs » seront à cet égard à l’écoute, observant, soutenant, avec pour seul but de faire réussir le collaborateur concerné.
    Les solutions de formation en salles de classe seront profondément modifiées. Elles viseront à atteindre des objectifs concrets, de degré de maîtrise d’activités données. Elles incorporeront la mise en pratique des acquis, qui se révèle toujours si difficile. Elles permettront aux collaborateurs d’apprendre à apprendre, et de trouver eux-mêmes des solutions aux problèmes rencontrés.
    Dans tous les cas, la capacité à agir devra être (ré)évaluée à l’issue de la formation et suivie dans le temps, pour en mesurer le progrès.
    Lorsque le déficit se situe au niveau d’un blocage du potentiel personnel, seul un développement personnel ciblé permettra de dépasser les blocages. Dans ce cas, un coaching différent, incorporant à la fois le projet professionnel et les composantes de la personnalité méritera d’être mis sur pied, avec l’aide d’un professionnel en la matière.
  • Le développement individuel des compétences
    Pour développer réellement ses compétences, il est essentiel de le vouloir. Dans ce but, soit la compétence à acquérir s’inscrit dans les objectifs de la personne soit celle-ci a elle-même pris conscience du déficit existant et émis le désir de le combler. Dans les deux cas, l’individu doit être un acteur de son propre développement, de sa carrière, de sa vie. Il s’agit ensuite d’amener l’individu au succès, grâce à :
    - Une capacité à s’identifier avec les objectifs de l’entreprise (adéquation entre ses objectifs personnels et ceux de l’organisation)
    - La valorisation de ses forces (activités maîtrisées) et de son potentiel exprimé en termes de SFEP
    - Une progression permanente, par le développement des compétences, synonyme de responsabilités accrues.
    Plus les activités gérées sont complexes, plus il est difficile de les maîtriser seul. La notion d’équipe prend alors une importance déterminante, surtout dans le cadre d’un travail en projets.
  • Le développement des compétences d’une équipe
    Une équipe n’est pas la somme des compétences disponibles. C’est la dynamique créée par des individus, aux profils variés, mobilisés par le fait de réussir ensemble un projet, une mission. Dans ce but, il faut :
    - Obtenir l’adhésion de tous par rapport à la mission et aux objectifs
    – Valoriser au mieux les complémentarités, par rapport à l’ensemble des activités à remplir dans le cadre de l’équipe
    – Clarifier les règles du jeu, pour favoriser un feedback permanent, source de progression pour chacun.
    Connaître les profils individuels de chacun (compétences, potentiels et objectifs) se révèle alors essentiel pour la dynamisation des équipes. La performance des organisations en profitera directement.
  • Le développement de l’organisation
    L’organisation du 21ème siècle sera apprenante, ou ne sera pas, en nous permettant de « plagier » une citation célèbre. L’ensemble des processus, systèmes et outils devront donc viser cet objectif, pour renforcer les efforts en la matière.
    Par exemple, une organisation performante doit se fixer des objectifs concrets en matière de développement des compétences. La plupart des entreprises se contentent d’objectifs quantitatifs, mesurables, souvent financiers. Or les dits objectifs sont atteignables à court terme sans développement des compétences.
    A long terme, il n’y va pas de même. Derrière cette approche de l’organisation apprenante se cache une culture d’entreprise orientée vers la pérennité, avec un profond respect de l’humain. La valeur travail reprend sa juste place : celle de permettre de participer à cette « aventure humaine » qu’est une entreprise.

Perspectives

Préparer l’avenir implique investir de manière ciblée dans le développement humain. Le développement des compétences et la gestion des performances notamment sont intégrés de manière beaucoup plus étroite, autour de concepts nouveaux (les activités). Cet apport a certainement une incidence sur une refonte de l’ensemble des politiques RH. La gestion des carrières, la culture de l’entreprise et la relation au travail sont aussi profondément modifiées par l’ouverture et le partage qui accompagnent ce mouvement.

Ce respect est une condition sine qua non du développement de l’individu, de l’équipe et de l’organisation et donc par voie de conséquence de la performance.