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Protection – Permission – Puissance 3 « P » pour une équipe performante 1ère Partie (Thématique : l'équipe - Septembre 2019)

Comment créer les conditions qui accroîtront l’efficacité de mon équipe ? Cette question est souvent posée par les managers, ainsi que son corollaire : quel degré d’autonomie dois-je accorder à mon équipe pour amener celle-ci à la performance ?

Nous allons dans cette lettre de septembre répondre à ces deux questions à partir d’un outil largement utilisé par les coachs formés à l’analyse transactionnelle : la règle des trois « P » de Pat Crossman.

Où mettre le curseur ?

La directivité des managers oscille parfois entre deux extrêmes.
Certains mettent en place un management peu délégatif, laissant un minimum de marge de manœuvre à leurs collaborateurs et les contrôlant en permanence. Très utilisé dans la première moitié du XXème siècle – chacun connaît le taylorisme – ce type de management est décrit dans la « théorie X et Y » de Douglas McGregor. Celui-ci démontre que les managers « X » agissent à partir d’une croyance selon laquelle « les hommes sont contraints de travailler, n’aiment pas les responsabilités, ont besoin de directives strictes, doivent être contrôlés et punis ».

Nous avons évoqué ce type de management dans certaines de nos lettres précédentes, et avons démontré que celui-ci risquait d’engendrer chez le collaborateur un manque de motivation avec pour conséquence une performance réduite.

D’autres, au contraire, estiment qu’il est important de « laisser faire », afin de ne surtout pas freiner les initiatives ; ce type de management a été mis en lumière par les chercheurs américains Robert Blake et Jane Mouton dans la « grille managériale© » qui porte leur nom, illustrant ainsi deux types de management issus de cette posture :

  • Le style 1.1 dit « laxiste » où le manager ne cherche à imposer aucune directive et n’est concerné ni par les résultats ni par l'état d'esprit de ses collaborateurs ;
  • Le style 1.9 dit « centre de loisirs » où le manager est très attentif au climat et aux relations entre les membres de l’équipe au détriment de la rentabilité.

La « grille managériale© » de Blake et Mouton

D’un bout à l’autre du curseur, les deux postures que nous venons de décrire sont bien entendu quelque peu caricaturales.

Mais sans aller aussi loin, que faire alors que bon nombre d’entreprises demandent aujourd’hui à leurs managers non seulement l’atteinte de résultats le plus souvent quantitatifs, mais aussi de favoriser le « développement » de leurs collaborateurs ?

Développer les collaborateurs en les rendant autonomes

Eloignons-nous du monde de l’entreprise pour revenir sur la notion d’autonomie si importante lorsque l’on aborde le développement personnel.

Fondateur de l’analyse transactionnelle, Éric Berne explique que l’accession à l’autonomie suppose la mise en avant de trois facultés essentielles :

  • La conscience claire, c’est-à-dire une perception de la réalité solide ;
  • La spontanéité, c’est-à-dire la capacité à utiliser l’Etat du Moi (voir notre Lettre de janvier 2013) que l’on désire au moment où on le désire ;
  • L’intimité, c’est-à-dire la capacité à être en relation avec l’autre dans l’authenticité, sans jeux (voir notre lettre de juillet-août 2019), en étant soi-même et en permettant à l’autre d’être lui-même.

Favoriser l’autonomie des collaborateurs suppose donc, de la part de leur manager, d’avoir lui-même un positionnement « aligné » qui permettra de faire émerger les talents et les compétences de chacun.

Et plus le monde économique se complexifie, plus la quête d’autonomie est essentielle. En effet, la figure du manager « omniscient » tend à disparaître au fur et à mesure que les compétences demandées deviennent multiples. La recherche de solutions innovantes, la technicité de certaines fonctions font que le manager peut de moins en moins prétendre avoir toutes les clés ; son rôle consiste donc à mettre en cohérence tout ce que les parties-prenantes peuvent apporter pour atteindre la performance.

Mais en même temps, et là aussi parce que le monde des entreprises se complexifie, celles-ci ont tendance à créer de moins en moins d’autonomie en mettant en œuvre encore plus de process, de reportings, de contrôle

Tout le paradoxe est là, c’est la raison pour laquelle la règle des 3 « P », que nous allons décrire maintenant, peut être utile dans la mesure où elle permet de lever certaines ambigüités.

Intégrer la dimension humaine dans les objectifs de rentabilité grâce aux trois « P »

Accorder de l’autonomie suppose une confiance partagée, notion pouvant être abordée soit en partant du manager, soit en partant du collaborateur.

Le premier cas est assez courant : le manager devrait, tel que décrété dans beaucoup d’ouvrages traitant du management, « accorder sa confiance ». Cette notion de confiance serait donc une qualité individuelle que certains managers auraient et d’autres non…

Mais que faire pour mettre les collaborateurs eux-mêmes en condition de confiance ? C’est, une fois encore, au manager qu’il revient de mettre en place les conditions de celle-ci.

La règle des 3 « P » - D’après Pat Crossman

Pat Crossman illustre ce processus en expliquant que « avoir confiance », c’est tout d’abord se sentir « protégé ». On doit pouvoir agir en étant assuré que les décisions, actions et comportements que l’on mettra en œuvre en autonomie – totale ou partielle – ne constitueront pas un danger potentiel.

Et ce n’est qu’à partir du moment où cette « protection » est assurée que l’on pourra accorder ou s’accorder des « permissions », c’est-à-dire une liberté d’agir avec des marges de manœuvre élargies.

Conséquence de ces deux étapes : la « Puissance », mot que l’on peut remplacer, dans le vocabulaire de l’entreprise, par performance.

Afin d’illustrer de manière concrète ces notions, rendez-vous le mois prochain où nous décrirons les outils que le manager peut utiliser pour déployer ce processus.