Compétences et organisations apprenantes – 1ère partie (Janvier 2017)

Les changements de plus en plus importants et rapides vécus actuellement (ingénierie simultanée, mondialisation…), le souci de la valeur ajoutée, le service, et un client désormais au centre, conduisent les organisations à adapter simultanément leurs structures et leur potentiel humain aux nouvelles exigences pour assurer pérennité et croissance.

Adapter ne signifie pas repartir de zéro, tout reconstruire, mais plutôt approcher autrement, valoriser ce qui existe et accepter que la seule chose qui ne change pas, c’est justement le changement.

Le propos de ces lignes est de positionner clairement le développement des compétences de l’entreprise pour atteindre un succès durable. Cette approche se veut différente de ce qui a été fait jusqu’alors, tout en ayant tenu compte d’un certain nombre de difficultés majeures en matière de développement des compétences, qui sont notamment :

• La définition même du concept de compétences, qui varie significativement suivant les auteurs et la diversité des domaines d’application (organisation du travail, mobilité interne, externe, rémunération, mise en place de changements organisationnels, management development, etc.…) et qui induit une grande confusion Cette hétérogénéité dans les concepts nuit évidemment à une extension rapide de la démarche.
• La difficulté à intégrer le développement des compétences dans l’ensemble de la stratégie de l’entreprise. En particulier, lorsqu’il s’agit de démontrer dans quelle mesure il contribue à une augmentation significative et durable des performances, en d’autres termes que les compétences sont l’essence même de la performance.
• La relation entre compétences et performances, dans la mesure où le développement des compétences n’a réellement de sens que s’il se traduit par des performances de meilleure qualité. Or cette relation est souvent peu claire, incertaine, voire contreproductive lorsque la démarche est trop complexe.
• La difficulté à considérer les collaborateurs comme des sources d’efficience et de richesse, et non comme des ressources coûteuses. Cette tendance est renforcée par la crise, où les solutions de pression sur les collaborateurs ont pris le pas sur la stimulation à être acteurs et à participer au succès, pour atteindre des performances supérieures.

Compétences, facteurs de performances : Hypothèse ou réalité ?

Le « développement des compétences » a vécu diverses péripéties dans les entreprises. De récompense » dans les années grasses, il est devenu « dosé » dans les années maigres, puis ciblé et orienté savoir-faire fonctionnel. Il s’est adapté, mais n’est pas encore vraiment intégré à part entière dans la stratégie des organisations. Ces dernières recherchent encore pour beaucoup le retour sur investissement court, privilégiant les notions techniques – parce que plus aisément quantifiables – au détriment de compétences plus fondamentales.

De ce fait, la gestion des compétences a donné lieu à des approches fort diverses. Dans la pratique, citons cinq types différents :

• Approches basées sur les connaissances, le savoir
• Approches basées sur les savoir-faire
• Approches basées sur les comportements
• Approches intégrant les savoir, savoir-faire et savoir-être
• Approches basées sur les « compétences cognitives »

Toutes ces approches sont centrées sur le seul individu : sa formation de base, son savoir-faire, sa personnalité ou sa manière d’aborder les problèmes. Ceci, comme nous le verrons plus loin, est indispensable, mais ne peut être pris en considération isolément, l’individu ayant aussi sa raison d’être, sa justification dans le cadre de l’entreprise. De ce fait, il est très difficile d’établir une relation avec la performance proprement dite, s’il n’y a pas de prise en compte de ces deux notions simultanément. La compétence n’existe donc pas en soi. Ce n’est pas parce qu’un médecin a réussi ses examens qu’il saura vraiment guérir les malades et que son cabinet sera toujours plein.

Une définition de la compétence :

La compétence est la capacité à réaliser les activités professionnelles attendues d’une personne dans le cadre du rôle qu’elle doit remplir, dans une organisation ou dans la société. Ou si l’on veut, l’ensemble des savoir, savoir-faire, savoir-être mis en œuvre dans un contexte donné.

Elle se situe, à l’intersection entre les individus et leurs capacités d’une part, et les structures organisationnelles et les activités à réaliser d’autre part.

Gérer et développer les compétences implique de différencier clairement dans la démarche suivie les deux dimensions, la dimension individuelle et la dimension organisationnelle, pour mieux les intégrer dans ce qui sera déterminant : la capacité à agir.

La définition que nous donnons ici de la compétence se rapproche de celle de la performance, mais sans être similaire. La performance consiste à atteindre des résultats définis. La compétence pour sa part concerne la capacité à réaliser des activités, pour atteindre ces résultats. La compétence devient alors l’essence même de la performance et se situe au cœur de l’organisation apprenante.

Durant de nombreuses années, la rigidité des structures organisationnelles, cantonnant notamment les individus à des postes bien définis et stables durant plusieurs années, a bloqué le processus naturel d’acquisition des compétences. Il les a aussi conduits à devenir des « consommateurs » de formation, ayant transféré sur l’entreprise la responsabilité en la matière. Constatant cela, a été lancée il y a quelques années la notion « d’organisation apprenante ». Cette notion n’est rien d’autre que le processus d’adaptation permanent des individus et des structures à leur environnement, qui est lui-même en évolution. Dans ce but, l’individu doit être un acteur de ce processus qui débute par une analyse des écarts (compétences attendues vs compétences disponibles), passe par un processus d’apprentissage et d’expérimentation et se termine par un bilan des résultats obtenus, qui sert de base à un nouveau cycle de progression.

Nous détaillerons le mois prochain la notion d’ « organisation apprenante » et la manière dont elle peut être mise en place pour accroître la performance.
A bientôt !