Du changement… – 1ère Partie (Février 2013)

Toute organisation vit, aujourd’hui, de nombreux changements, de nature et d’ampleur différentes, de temporalité et de rythme variables. Ces changements apparaissent tout à la fois comme des ruptures plus ou moins conséquentes, des remises en question plus ou moins fondamentales de façons d’agir et de penser jugées insatisfaisantes mais aussi comme le développement de compétences conduisant l’organisation à une situation perçue comme plus satisfaisante.

Devant ce changement que beaucoup considèrent comme inéluctable dans nombre de structures, l’on ne peut s’empêcher de s’interroger sur un certain nombre de thèmes dont l’analyse permet de poser les cadres du phénomène en question.

Ainsi, 

1. Pourquoi les organisations doivent-elles changer (notion de sens) ?
2. Quelles sont les motivations de ces changements (notion de causalité) ?
3. Sur quoi portent les changements (notion de contenu) ? Il est clair que cette question permet non seulement d’identifier les points d’insatisfaction mais aussi de tracer les contours de la situation vers laquelle on se projette, vers laquelle il nous semble nécessaire de faire évoluer l’organisation.
4. Comment changer (notion de processus) ? Cette question s’inscrit dans l’espace situé entre la situation d’insatisfaction et la situation visée, espace que l’on appelle également  « processus de changement », sorte de  » boîte noire » dans laquelle s’opère un certain nombre de transformations. 

La démarche de changement peut donc se décliner comme suit : 

1. Phase A : DIAGNOSTIC ; il convient de s’interroger en premier lieu à propos des raisons du changement.
2. Phase B : OBJECTIFS ; si le problème a pu être défini et les causes identifiées, il est essentiel de définir les cibles à atteindre. Vers quoi veut-on aller ? Comment définir une situation qui, après changement, serait plus acceptable ?
3. Phase C : SOLUTIONS PROJETEES ; pour atteindre ces objectifs, il convient tout d’abord d’identifier les solutions possibles et de les évaluer sous différents aspects (pertinence, faisabilité, coût, bénéfices escomptés…), en regard de certains critères, en tenant compte des attitudes individuelles ou de groupe face aux actions projetées.
4. Phase D : PLANIFICATION ; il s’agit de mettre en résonnance les étapes, les moyens, les acteurs en tenant compte, ceci ne constituant pas la mission la plus simple à réaliser, la capacité des individus et des équipes à intégrer les différentes séquences ;
5. Phase E : MISE EN OEUVRE ; la solution ou de l’ensemble des solutions qui auront été retenues sont rendues opérationnelles et font l’objet, aussi souvent que nécessaire, d’une évaluation quant à leur pertinence et des ajustements éventuels que cette mesure aura rendu nécessaires.   

Mais, la manière dont sera conduit le changement est également essentielle pour faire face à ce que l’on nomme des « résistances ». Il convient donc de s’interroger à propos des styles de conduite du changement et des acteurs impliqués.

Le changement, facteur d’apprentissage organisationnel

1. Qu’est-ce que l’apprentissage organisationnel ?

Changer une situation devenue problématique, corriger les dysfonctionnements d’une organisation grâce au développement de compétences nouvelles, c’est aussi l’objet de « l’apprentissage organisationnel ». Dès lors, il importe d’aborder la question de la filiation entre le changement et l’apprentissage organisationnel.

Depuis SENGE (1991), des auteurs (PROBST et BÜCHEL, 1995, ARGYRIS et SCHON, 2002, etc.) développent la notion d’apprentissage organisationnel en insistant sur un certain nombre de facteurs dont :

• La formation et le perfectionnement des membres de l’organisation, qui traduisent la sensibilité à l’évolution des circonstances de l’environnement ;
• la création d’une vision partagée qui sert de fondement à l’intérêt et à l’engagement communs tellement essentiels pour créer l’énergie et la concentration nécessaires à l’apprentissage ;
• l’harmonisation des efforts au sein de l’équipe ;
• la capacité à intégrer d’autres modes d’apprentissages ;
• etc.

Tenant compte de ces éléments, PROBST et BÜCHEL définissent l’apprentissage organisationnel comme « la capacité d’une institution à agir en reconnaissant, en tant qu’entité, ses erreurs et de les corriger. De plus, elle doit être en mesure de changer ses bases de savoir et de valeur afin de générer de nouvelles compétences d’action et de nouvelles prises de décisions. »

Envisagé sous l’angle de l’apprentissage organisationnel, le changement met, au centre de l’analyse, le rôle de chacun dans la transformation d’une organisation. Ainsi, les théories de l’apprentissage organisationnel analysent le changement à travers le rôle des savoirs et des connaissances détenus par les acteurs dans l’évolution des « routines » de l’organisation.

Dans l’apprentissage organisationnel, il est important de :

• comprendre d’abord la situation du moment et d’accepter les dysfonctionnements identifiés ;
• pouvoir accepter de s’orienter dans une autre direction en ayant une vision partagée et réaliste des écarts entre la situation de départ et celle qui est visée, en s’appuyant sur l’acquisition de nouvelles compétences que l’organisation doit produire.

Il s’agit donc ici d’une conception normative, qui prescrit ce qu’il faut atteindre et qui considère l’apprentissage organisationnel comme un processus productif, générateur de compétences.

2. Les facteurs de développement de l’apprentissage organisationnel

PROBST et BÜCHEL proposent d’utiliser trois facteurs critiques afin d’évaluer le stade de développement dans l’apprentissage organisationnel, selon le schéma ci-après:

Savoir : le niveau des instruments d’apprentissage 

Ce préambule étant posé, nous aborderons, dans notre prochaine lettre, le COMMENT du processus à travers un questionnement « pratique » destiné tout à la fois à guider le parcours de l’organisation en mouvement mais aussi à veiller au respect du cap donné dans une vigilance plus spécifiquement tournée vers la dimension comportementale.