La gestion du changement : de la théorie à la pratique (Mai 2013)

Plusieurs auteurs (PACQUIER en 2005, CHARPENTIER en 2004, AUTISSIER et MOUTOT en 2003) ont contribué à la formalisation de la démarche de conduite du changement, en articulant des phases à respecter, en présentant des outils d’aide. Il ressort de leurs travaux qu’un processus positif de changement, conduit par une équipe spécifique, doit se baser sur une vision claire et partagée par tous les individus concernés. Cette vision doit être formalisée dans une première phase de diagnostic. Celle-ci sera suivie par le déploiement du dispositif de changement et d’actions de pilotage permettant de maintenir le cap jusqu’à la fin du dit processus.

1. LES ACTEURS

Les représentations de la configuration des acteurs du changement qui sont proposées soulignent la dimension « incarnée » (représentée par des identités clairement identifiées) qui produit le changement positif … ou non ! Aussi est-il important de veiller à avoir la compétence qu’il faut à la place où elle est attendue.

Des différentes contributions, on peut décrire les rôles suivants :

• Un rôle de leader (COLSON, 2005) ou de sponsor (AUTISSIER et MOUTOT) qui est attribué à la personne qui, précisément, va incarner le changement ; le choix est un élément clé de la réussite. C’est, en effet, elle qui va impulser la dynamique, stimuler les différents acteurs en interpellant certains, en reconnaissant les efforts d’autres, en traduisant surtout la volonté de conduire le processus jusqu’à son terme ;
• Une équipe projet : le leader réunit, autour de lui, une équipe de conduite du projet, qui peut puiser dans les ressources internes ou externes, selon les possibilités. Les membres de l’équipe, qui peuvent se situer hors de l’organigramme mais qui seront, dans tous les cas, légitimés par le leader, bénéficieront d’une formation leur permettant de conduire le projet et de l’incarner.
• AUTISSIER et MOUTOT préconisent aussi un rôle de « réseau du changement », qui est joué par des personnels « de terrain » chargés de servir de relais à l’équipe projet, dans une relation de proximité avec le reste des salariés appelés « utilisateurs » ou « bénéficiaires ».

L’attribution des différents rôles est déterminante pour l’avenir du projet. COLSON (2005) en décrit les atouts et les écueils comme suit :

• Facteurs d’échec
  • Sous-estimer la personnalisation d’un changement, laquelle peut tendre à rejeter les questions de fond en seconde intention ;
  • Sous-estimer les effets dynamiques d’entraînement ou au contraire de répulsion que peut provoquer celui ou celle dans lequel s’incarne le changement ;
  • Croire que le changement est l’affaire d’un seul responsable ;
  • Croire que la cohésion d’une équipe de direction va de soi…
• Facteurs de succès
  • Choisir les responsables appelés à conduire un changement non seulement en fonction de leurs compétences techniques, mais aussi de leur expérience managériale et de leur leadership personnel ;
  • S’entourer d’une équipe dont les membres sont choisis intuitu personae ;
  • Créer le niveau le plus élevé possible de cohésion et de confiance au sein de cette équipe (groupes d’échange, séminaires, etc.) et en assurer la continuité ;
  • Observer et maintenir la motivation de tous les acteurs, tout au long du changement, notamment en valorisant les premiers résultats.

2. LA PHASE DE DIAGNOSTIC

La phase de diagnostic est une phase essentielle quant à la préparation du projet de changement. Selon COLSON (2005), cette phase est celle qui requiert le plus de temps en regard de  la phase de mise en œuvre qui se doit être rapide.

CHARPENTIER (2004) décrit un modèle de diagnostic qui comporte trois opérations principales : la description, l’analyse et la prescription. La préparation consistera dans le repérage des problèmes qui se posent dans l’organisation et qui justifient le changement, une description et une analyse systématique de ces problèmes doivent être menées, avec la participation des salariés et aboutir à la formulation de propositions. Ce modèle est schématisé comme suit :

Les formes de management dans les organisations. Charpentier (2004 ; 31)

Un deuxième modèle est proposé par AUTISSIER et MOUTOT (2003) qui insistent davantage sur le rôle des acteurs et l’identification des forces et des faiblesses, des atouts et des obstacles du projet. Ainsi, dans leur modèle schématisé ci-après, on retrouve :

• La définition du type de changement, qui correspond à la définition des problèmes et/ou des objectifs de changement ;
• la cartographie des acteurs mettant en lumièrelepositionnement des différents groupes de collaborateurs par rapport au changement ; cette cartographie permet d’initier et de structurer des typologies d’acteurs dans le but de repérer les sources de résistances ;
• les cadrans du changement définis comme un outil d’analyse d’impacts du changement sur les typologies d’acteurs. Il présente huit dimensions : l’organisation, le fonctionnement, le management, les outils, les critères de performance, le comportement, les compétences et la culture. Chacune de ces dimensions est graduée du niveau 1 (changement nul) au niveau 4 (changement fondamental) ;
• les segments du changement permettant de mesurer les comportements face au changement. Ce processus est composé d’un questionnaire de huit items auxquelles sont associées quatre réponses types qui représentent l’avis des personnes face au changement. ces quatre réponses expriment quatre états de réceptivité : proactivité, passivité, opposition et absence d’opinion. Le dit questionnaire est complété soit par tous les individus, soit par un échantillon représentant les typologies déjà repérées. Une analyse globale permet, ensuite, de connaître la répartition des proactifs, des passifs et des opposants ;
• la grille des leviers, qui définit le niveau de formation, de communication et d’accompagnement requis pour différents groupes de collaborateurs.

Tous ces éléments aboutissent à la formulation d’un projet de changement, assorti du style de conduite du changement à adopter, qui tient compte de l’ensemble des variables.

La conduite du changement. AUTISSIER et MOUTOT (2003)

On trouvera une description détaillée de ces outils dans l’ouvrage d’AUTISSIER et MOUTOT (2003).

3. LA PHASE DE DEPLOIEMENT

La phase de diagnostic est suivie de la phase de mise en œuvre ou déploiement.

Il s’agit d’appliquer la planification établie, en veillant au respect des engagements divers et en ayant conscience que la motivation des agents doit continuellement être entretenue. La communication joue un rôle important dans cette phase, en expliquant l’objet et la méthodologie du projet, en apportant les réponses appropriées aux questions des collaborateurs, en repérant et informant des changements apparus.

4. LA PHASE DE PILOTAGE

Le pilotage, quant à lui, agit de façon transversale, en mettant en place des outils d’observation permanente, des changements issus du projet. Il se base sur le recueil d’indicateurs quant à la connaissance du projet, aux possibilités et à la volonté d’action des personnels. L’analyse de ces indicateurs permet d’apporter les ajustements nécessaires, en appliquant des dispositifs d’accompagnement (formation, réunion, …), permettant de maintenir le cap. En fin de processus, le pilotage procède à la pérennisation du changement, en s’assurant de l’autonomie des salariés, en capitalisant l’expérience acquise dans le processus de transformation.