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Le coaching : origines, pratiques et enjeux (Septembre 2010)

 

A l’heure où le coaching se décline à chaque page des magazines, à chaque séquence des reportages radio ou télé, à chaque chapitre  d’une « littérature de vulgarisation » aux fins de perdre du poids, d’améliorer son « look », de se transformer en as du bricolage, d’être en capacité de rivaliser culinairement  avec les chefs les plus étoilés, etc., il nous est apparu intéressant de situer cette démarche dans un contexte factuel, objectif et tourné vers la vérité d’un métier.

Car le coach (le vrai !) est un professionnel, un spécialiste de l’accompagnement qui s’est formé et a pu sanctionner cette formation par une certification, qui s’est engagé dans un processus de développement personnel renforcé par une démarche de supervision lui permettant de confronter sa pratique avec l’aide d’un autre professionnel agissant avec lui comme un « coach de coach » … bref, il est tout autre qu’un « donneur de conseil » dont le seul objectif serait de profiter d’un marché que chacun s’accorde à évaluer en centaines de millions d’euros !      

Qu’entend-on par « coaching » ?

Le coaching (dont l’origine du nom vient de « coche »), est orienté vers l’accompagnement et l’épanouissement de la personne coachée.

Le coaching est apparu en France et en Europe dans les années 1980, en provenance d’Amérique du Nord. Alain Cardon, Vincent Lenhardt et Jacques-Antoine Malarewicz en sont les premiers précurseurs en France.

Le terme « coaching »

Le sens premier de « coach », « grande voiture à chevaux », a amené, vers 1830, le sens figuré «instructeur / formateur», dans l’argot de l’Université d’Oxford, pour désigner un tuteur, un mentor, qui « transporte » l’élève vers un examen ; le sens « entraineur sportif » serait apparu vers 1861.

En France, la Commission générale de terminologie et de néologie recommande l’usage, dans le domaine « santé, médecine et psychologie » du terme « guidance », dans le domaine « économie et gestion d’entreprise », « mentorat », dans le domaine du sport, « instructions par signes ». Pour sa part, le Grand Dictionnaire Terminologique … québécois propose en outre, selon les domaines, les termes « accompagnement », « pilotage », « direction d’athlètes ».

Enjeux du coaching

Le coaching, dans son acception stricte, permet de réaliser un accompagnement professionnel. Mais on parle aussi d’accompagnement opérationnel ou encore d’accompagnement personnel au changement, hors de la sphère strictement professionnelle.

Le coaching se distingue du mentorat par le niveau d’égalité entre l’accompagnant (« coach ») et la personne suivie par le coach (« coaché »). Le mentor est généralement un supérieur hiérarchique, a un rôle de guide, et agit dans le cadre de fonctions plus larges.

Deux approches caractérisent cette distinction :

  1. le lien à des techniques psychologiques telles que la PNL, l’Analyse transactionnelle ou la Gestalt-thérapie ; il est à noter que certains positionnent le coaching hors de ce référentiel psychologique et situent ce métier plutôt dans un contexte centré sur l’atteinte d’objectifs ambitieux, comme, par exemple, dans le sport de haut niveau.
  2. le côté marketing de l’emploi du terme anglo-saxon, qui a pour but de faire apparaître cette activité sous un aspect « dépoussiéré ». Mais sachons cependant que, une fois le terme coaching validé, certains praticiens font remonter ces pratiques jusqu’à Socrate avec sa maïeutique…

Le mentorat est différent en ce qu’il suppose, de la part de l’accompagnant, une position haute, un statut de guide ; le coach adopte cette posture en regard du processus de changement, mais demeure en position basse quant au contenu aux fins d’aider le coaché à progresser en toute autonomie.

Il nous faut également distinguer le coaching du conseil et de la psychothérapie de même qu’il faut aussi le différencier sans ambigüité de certaines idéologies qui disent l’utiliser : sectes, mouvements se déclarant religieux, mouvements s’intitulant philosophiques, etc.

Considérons cependant que philosophie et coaching restent étroitement liés ; en effet, la première apparaît comme l’une des racines du second dans la mesure où elle se veut un exercice autonome de la raison, même quand celle-ci est guidée par le dialogue ou par la maïeutique socratique. « Savoir poser les problèmes, trouver par soi-même des solutions variées, faire progresser sa propre façon de considérer l’existence et ses diverses composantes font partie intégrante du coaching… au même titre que la philosophie ! » [dans « Coaching et philosophie », Joël Figari, Diotime, Revue internationale de didactique de la philosophie, N° 42, octobre 2009, CRDP de Montpellier] 

Caractéristiques du coaching

Il existe différents types de coachings : le coaching individuel, le coaching d’équipe, le coaching de vie (ou life coaching) pour les particuliers et le coaching d’entreprise.

Le coaching peut être aussi :

    • un coaching conseil (le professionnel a un rôle de conseiller)
    • un coaching formation (le professionnel a un rôle de formateur et renforce l’impact du changement grâce à sa posture de coach)
    • un coaching « pur »

Ainsi, il peut s’appliquer dans différents contextes :

    • coaching d’entreprise (business coaching)
    • coaching de vie (life coaching)
    • coaching sportif

Il est essentiel de savoir à quelle typologie de coach l’on se réfère. Les 2 premiers paraissent parfois, à l’origine,  plus « rassurants » pour la personne coachée (transfert de savoir ou de savoir-faire du consultant ou du formateur). Les bénéfices sont cependant souvent supérieurs lors d’un coaching « pur », totalement centré sur la personne coachée et ses ressources étant posé que, dans ce contexte, les changements viendront vraiment de lui.

La formation du coach

À l’issue de leurs formations, les écoles de coaching délivrent certification, attestation de présence, « diplôme », titre professionnel, qui attestent du niveau de connaissances et de compétences acquises par les étudiants. A ce jour, il n’existe en France aucun diplôme d’État (sanctionnant une formation de coaching) ayant reçu l’aval du RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles) ni parmi les organismes privés ni parmi les organismes publics tels que les universités qui, pourtant, y font référence… La compétence des écoles, leur intégrité, l’acuité du contenu de leurs programmes sont, en l’absence d’une labellisation qui fasse autorité, de niveaux très différents. Il importe pour chaque futur coach de connaître les organismes, institutions, entreprises ou administrations qui reconnaissent aujourd’hui ou s’appuient sur les écoles en question.

Techniques et savoir-faire

Comment reconnaît-on le professionnalisme d’un coach ?

    • Le coach doit savoir repérer et maîtriser les processus relationnels, c’est-à-dire la façon dont des relations s’établissent et se développent en fonction d’objectifs conscients ou inconscients. Ceci nécessite une très grande maîtrise de la méta communication (ou « position méta », dans le jargon professionnel), qui consiste à se mettre en cours d’entretien en observateur extérieur de soi-même, de l’autre et de la relation.
    • Il doit se référer à un code déontologique précis, l’afficher et le respecter.
    • Cette déontologie doit être personnelle (et déclinée sans ambigüité) ou en lien étroit avec une fédération de coachs à laquelle il adhère. (AFAPP, AFCSE, FFCPRO, ICF, SFC, SRC). Elle doit être remise avec chaque contrat de coaching ; si tel n’est pas le cas, elle devra être réclamée par la personne coachée.
    • Il doit avoir fait un important travail de développement personnel afin de ne pas se laisser entraîner dans ses propres « zones d’ombre » lors du coaching. Si cela arrivait néanmoins, il doit aborder cette difficulté auprès d’un superviseur (le « coach du coach ») et savoir faire appel à un thérapeute.
    • L’expérience du coach et son processus de développement permanent constituent un gage indéniable de qualité. Si l’âge est un repère possible, il ne se révèle cependant pas, en soi, un critère suffisant de maturité émotionnelle, d’expérience des relations interpersonnelles et de compétence professionnelle !
    • Le coach doit disposer d’une méthode de diagnostic psychologique (en particulier des notions de psychopathologie). Pourtant, les disciplines qui vont permettre le diagnostic ne sont pas équivalentes, à la fois par la philosophie qui les sous-tend et par la pertinence des techniques d’intervention employées.
    • A un niveau plus général, le coach doit savoir traiter certaines problématiques telles que la gestion des « deuils », les jeux de pouvoir, les manipulations, … et maîtriser un certain nombre de techniques telles la régulation. Une dimension pédagogique permet, en outre, de transmettre au « coaché » certains concepts, ce qui s’avère parfois, même en considérant que le coach n’est pas un « formateur », des plus utiles…
    • Les approches stratégiques privilégient les savoirs du coach (Analyse Transactionnelle, PNL, Systémique basée sur la la cybernétique, et tous les profils de personnalité). La posture du coach est certes dans le savoir mais surtout dans le savoir-faire et l’anticipation.
    • Les approches collaboratives privilégient les savoirs de la personne coachée (constructivisme, « constructionisme », Orientation Solutions, démarche narrative). La posture du coach est celle du « non-savoir et de perplexité » (pour Elkaïm), décentrée et influente (Michael White), « de curiosité abondante et authentique » (Harry Goolishian et Harlene Anderson).
    • Les approches « mixtes » (c’est-à-dire permettant de mêler les différentes voies possibles) sont les plus riches mais demandent une expérience pratique confirmée et un recul conséquent de la part du coach (il ne s’agit pas de « collectionner » les approches ou les outils !). Elles s’appuient souvent sur l’approche collaborative pour construire la relation avec le coaché puis utilisent les différents outils & stratégies d’accompagnement du changement les plus adaptés au cours du coaching, selon les objectifs et l’urgence … (Marshall Goldsmith).

Une approche internationale qui donne une perspective à la fois originale et différente sur le sujet, figure sur le site de l’International Coach Federation (ICF). Cette association cite onze compétences (savoir faire) clés très bien définies sans les confondre avec des connaissances théoriques (savoirs).

Durée d’une intervention de coaching

Une seule séance (c’est rare), ou plusieurs mois (plus fréquent) mais pas des années ! Le coaching rend autonome, pas dépendant. Certains coachs demandent une première étape d’une ou deux séances avant de s’engager dans la durée. L’essentiel réside, en abordant une telle démarche, dans la clarté du contrat, dans la qualité de la relation entre le coaché et le coach et dans la compréhension partagée du processus de co-construction qui s’initie.

La durée des séances de coaching dépend du coach et de la situation, et se déroule généralement sur une période de une à trois heures ; ces durées sont données à titre indicatif mais peuvent variées en fonction des méthodes et des situations.

Lieu

Plusieurs options sont possibles :

    • l’entreprise,
    • le cabinet du « coach »,
    • le téléphone,
    • la webcam,
    • le « tchat »,
    • le mail,
    • un lieu public,
    • etc.  

Il est important de souligner que le face à face est par définition préférable dans la mesure où il permet un échange plus direct, plus complet notamment par la prise en compte de la partie non verbale de la discussion. En tout état de cause, le coach doit apporter un soin particulier au lieu où se déroule le coaching. En effet, on ne peut pas mener un entretien de coaching de la même manière partout. Qu’en est-il de la confidentialité? Les murs peuvent avoir des oreilles (entreprise, lieu public) Il est parfois utilement positif de sortir « son coaché » de son univers (entreprise) !

Executive coaching (coaching de dirigeants)

La récurrence des actualités sociales et financières le montre : équilibrer les paramètres managériaux & économiques de l’entreprise avec les valeurs individuelles de ses acteurs devient un enjeu vital pour l’entreprise.

L’Executive Coaching est une relation d’aide formée entre une personne coachée ayant une autorité managériale et une responsabilité au sein d’une organisation, et un consultant utilisant une large variété de techniques comportementales et de méthodes pour aider ce dirigeant à atteindre une série d’objectifs conjointement identifiés ; la finalité s’inscrit dans une amélioration de sa performance professionnelle et de sa satisfaction personnelle et, par voie de conséquence, permet d’accroître l’efficience de son organisation, au sein d’un contrat formellement défini. [Richard Kilburg (2007). Reproduit de Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48, 134-144. Copyright 1996 by the American Psychological Association and the Society of Consulting Psychology.]

La pratique du coaching de dirigeants et/ou l’intégration des outils du coaching à la pratique managériale permet, entre autres, de :

    • Catalyser l’innovation et le changement, clés du développement stratégique, la remise en question des pratiques managériales et la résolution de problèmes au sein de l’entreprise,
    • Favoriser la construction d’arbitrages, toujours complexes, entre les paramètres managériaux et économiques des organisations et les valeurs et aspirations de leurs acteurs.

La déontologie du coaching : paradoxe, limites et solutions

L’objet de ce chapitre est de développer les enjeux déontologiques du coaching en présentant quelques solutions et bonnes pratiques qui permettent d’en contrôler les dangers potentiels étant souligné qu’à ce jour, cette profession n’est pas règlementée.

Plusieurs associations de coaching ont proposé des référentiels de compétences décrivant les aptitudes et connaissances requises pour pratiquer le coaching (par exemple ceux de la FFC Pro, ICF ou la SF Coach). Malheureusement, l’on peut regretter l’absence d’unification de ces référentiels. La FFCPro a introduit une démarche originale en construisant un référentiel de compétences donnant lieu à une certification indépendante validée par AFNOR Certification. Le dit référentiel a été ajusté à la pratique du coach qui l’a demandé, cette démarche relevant d’un investissement qualitatif … et financier (puisque le processus est payant).

Le paradoxe du coaching et la déontologie

Nous ferons référence ici à la déontologie telle que définie par Jacques Malarewiecz, à savoir : « l’ensemble des règles de fonctionnement qu’une profession se donne à elle-même, pour tenter de résoudre tout ou partie des problèmes éthiques que peuvent rencontrer ses membres » [dans « Systémique et entreprise », Malarewicz, Village Mondial , 2000, p. 146].

La question de la déontologie est d’autant plus primordiale pour le coaching que « celui-ci peut être considéré comme une pratique paradoxale » [dans « Les paradoxes du métier de coach », Philippe Bigot, YOUman.fr, 2008]. On veut en effet aider quelqu’un à devenir autonome précisément en proposant une intervention extérieure. Cela pose de nombreuses questions sur la position du coach par rapport au coaché et sur les règles qui régissent cette interaction. C’est  la raison pour laquelle la pratique du coaching  s’appuie impérativement sur un code de déontologie qui se doit d’être rigoureusement respecté.

Quels enjeux déontologiques pour la relation de coaching ?

Le coaching présente certains dangers potentiels inhérents à toute prestation intellectuelle mais du fait de la proximité de la relation – et de la méconnaissance même du coaching – ces difficultés se trouvent, par essence, exacerbées. La problématique la plus évidente, que l’on retrouve dans la prestation de conseil, concerne la confidentialité : le coaché livre souvent des informations très intimes sur sa personne ou des approches critiques de ses collègues ou de son organisation (cas du coaching tripartite). Ces éléments peuvent être utilisés au détriment de la personne coachée si elles ne demeurent pas strictement dans le cadre de l’échange. Ainsi, cette dimension « secrète » est essentielle pour le coaché. La question se pose principalement lorsque le coaché n’est pas le payeur (l’entreprise) et lorsque l’entreprise utilise des coachs internes (pratique de plus en plus développée).

De plus, « de par la posture du coach, le coaching peut en théorie présenter un risque de manipulation du coaché comme dans toute relation ou message entre des individus » [dans «Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens », Joule et Beauvois, Presses Universitaires de Grenoble, 2004]. En principe ce risque est faible puisque la prestation de coaching elle-même est limitée dans son objet (contrat définissant les objectifs) et dans le temps (un coaching se limite en général à 15 à 20 séances soit sur moins d’un an [dans Foire aux questions, Site Web International Coach Federation France, Item 8 et 15)]. Il peut être intéressant, pour une organisation, de faire appel à plusieurs coachs avec des cursus variés afin d’éviter d’être en situation de dépendance vis-à-vis d’un seul individu. Mais considérons finalement que, dans la mesure où le coach conserve et applique une éthique fondée sur son expertise et clarifiée par son code déontologique, ces problèmes sont finalement réduits car contrairement à une relation asymétrique (maître-élève ou mentor-disciple), la relation coach-coaché est basée sur un lien d’égal à égal, qui vise, ne l’oublions pas, à renforcer l’autonomie au coaché.

Le coaching présente aussi certaines limites spécifiques aux relations d’aides ou liées aux psychothérapies même si le coaching ne doit pas être confondu avec ces pratiques. On peut entre autres citer les plus connues : sentiment de puissance ou transfert/contre–transfert. « En thérapie, c’est le mécanisme par lequel le patient reporte sur le thérapeute les sentiments inconscients de tendresse ou d’affection (transfert positif), de peur ou d’hostilité (transfert négatif) qu’il éprouve pour une autre personne. (…) Face au transfert, celui-ci réagit par le contre-transfert qui caractérise les sentiments et émotions qu’il éprouve en retour» [dans « le Coaching »  Caby, 2002, De Vecchi].

D’autres problèmes particuliers se posent notamment dans le cas d’un coaching tripartite entre le prestataire (coach), le bénéficiaire (coaché) et le payeur (entreprise) : que faire quand les objectifs du coaché et de l’entreprise ne coïncident pas ? Ces problématiques se doivent d’être totalement clarifiées avant d’entreprendre toute action d’accompagnement.

Enfin, on a mentionné que le coaching pouvait présenter des risques de dérives sectaires  ou même être utilisé par des sectes [dans « Etes-vous coach ou psy ? », Prevensectes.com, Source mentionnée Le Point 2003] sans que des cas significatifs soient pourtant relevés en France.

Eléments de solutions : comment encadrer la pratique du coaching ?

Les solutions pour encadrer la pratique du coaching et limiter les risques potentiels peuvent être mises en œuvre sur quatre niveaux :

    • Au niveau du coach et du coaché
    • Au niveau du groupe de pratique du coach
    • Au niveau des associations de coachs
    • Au niveau d’organismes indépendants de certification

Considérons tout d’abord la relation coach-coaché : le contrat de coaching permet d’encadrer la démarche et d’éviter ainsi, autant que faire ce peut, les dérives potentielles. Ce contrat est de préférence écrit et adapté aux besoins de la personne coachée. Il se révélera, par définition, tout à fait indispensable dans le cas d’un coaching tripartite. Par ailleurs, le coach doit présenter, en annexe, la charte de déontologie à laquelle il se réfère.

Au niveau du groupe de pratique, le coach bénéficie (toujours dans le respect du code déontologique) d’une supervision c’est-à-dire « d’un coaching de coach » [dans « Le coaching », Higy-Lang C. et Gellman C., 2000, Éditions d’Organisation]. Plus généralement, « la supervision peut être définie comme la rencontre qui s’effectue généralement entre deux personnes exerçant la même activité professionnelle et travaillant sur une même situation »[dans « Aspects Relationnels du coaching: supervision et transfert », Sybil Persson, 2008, YOUman.fr.] ; Cela permet d’introduire un tiers dans la relation coach-coaché et donc de limiter certains effets indésirables comme le contre-transfert. Dans certains pays, comme l’Allemagne, les pratiques d’intervision (échange de pratiques à plusieurs) semblent plus développées que celle de supervision.

Les associations de coaching sont des lieux d’échanges pour les praticiens. Elles édictent par ailleurs certaines règles liées à l’expression des compétences et des comportements dans le cadre du métier. Ces documents relèvent d’un esprit commun et présentent de fortes similitudes (respect de la confidentialité, contrat écrit, supervision). Pourtant ils peuvent aussi présenter des différences significatives d’une association à une autre (comme par exemple en ce qui concerne le télé-coaching ou le respect des organisations demandeuses). Ces règles restent des axes génériques et doivent bien sûr être adaptées aux spécificités de la demande de la personne coachée ainsi qu’à celles de la pratique professionnelle du coach.

Ainsi, le coaching est un acte professionnel sérieux dans son processus global, rigoureux dans sa démarche individuelle et encadrée dans sa pratique ; il est donc essentiel de l’aborder en prenant en compte tous les paramètres qui ont été développés dans ces lignes ; au-delà du « simple » bon sens qui doit présider à tout choix de cette nature, repérerons dans les méthodes et dans les individus qui les proposent, le gage du développement autonome, réel et pérenne de celui qui en bénéficiera.     

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