Le management préventif : faire face au stress des équipes (Avril 2014)

La gestion des risques psychosociaux, et notamment du stress (voir nos Lettres d’information de janvier à mars 2010), fait partie des obligations de l’employeur vis-à-vis de ses salariés, et ce quelle que soit la taille de l’entreprise. Or, nous pouvons constater que, de par son rôle de pivot, le manager se trouve au centre du dispositif qu’il convient de mettre en place ; en effet, c’est lui qui est le plus souvent en première ligne face à certaines des problématiques qui peuvent engendrer ou accroître le stress : une mauvaise circulation de l’information, des objectifs jugés trop ambitieux, une communication interpersonnelle défaillante, le manque de signes de reconnaissance, une autonomie pas assez ou trop élevée, etc…

Nous allons donc développer ci-dessous les principales obligations légales, puis les outils que les managers peuvent mettre en place pour lutter contre le stress des équipes.

Le cadre légal

La prévention des risques psychosociaux (RPS) s’inscrit dans l’obligation générale de prévention des risques professionnels.

• La directive-cadre européenne relative à la sécurité et à la santé au travail (directive 89/391 CEE) adoptée en 1989 marque un tournant décisif pour l’amélioration de la sécurité et santé au travail. Elle garantit des conditions minimales de sécurité et de santé à travers l’Europe tout en autorisant les États membres à maintenir ou à mettre en place des mesures plus strictes.
• La loi du 31 décembre 1991 a transposé la directive-cadre dans le droit national français. Depuis celle-ci, l’employeur a l’obligation de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé de ses salariés. En France, la jurisprudence considère qu’il s’agit d’une obligation de résultats et pas uniquement de moyens.
• Le décret du 5 novembre 2001 a rendu obligatoire la transcription de l’inventaire des risques au niveau de chaque unité de travail dans un document unique.
• La loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 a complété la législation existante sur deux points qui contribuent à rendre plus précise l’obligation de prendre en compte les risques psychosociaux, au même titre que tous les autres risques professionnels :

D’une part, elle précise la responsabilité de l’employeur dans la prévention de la santé physique et mentale des salariés de l’entreprise (article L. 4121-1 à 5 du code du travail) ;
D’autre part, elle introduit dans le code du travail de nouveaux articles qui définissent et sanctionnent le harcèlement moral (articles L. 1152-1 à L. 1152-6 CT).
Les harcèlements moral et sexuel (redéfini dans la loi n° 2012-954 du 6 août 2012) sont une forme de violence pour les travailleurs qui les subissent. Ils font partie des risques psychosociaux spécifiquement identifiés dans la législation qui met à la charge de l’employeur une obligation de prévention des agissements de harcèlement moral (article L. 1152-4 CT) et des agissements de harcèlement sexuel (article L. 1153-5 CT).
– Deux accords nationaux interprofessionnels donnent des définitions et des repères pour prévenir les risques psychosociaux. Ces accords ont été signés à l’unanimité des organisations patronales et syndicales :
L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 2 juillet 2008 ;
L’accord national interprofessionnel sur le harcèlement et la violence au travail du 26 mars 2010.
A noter aussi l’accord national sur les conditions de travail en agriculture du 23 décembre 2008.
Ces accords s’imposent à toutes les entreprises, quelles que soient leur taille et leur branche d’activité.

Le rôle du management préventif

Face à tous ces dispositifs légaux, le manager de proximité se retrouve le plus souvent en première ligne. En effet, outre des outils « organisationnels » ou « techniques » de gestion du stress qui peuvent être mis en place çà et là, c’est au manager qu’incombe la lourde tâche de servir de relais afin de réguler le stress de son équipe.

Le comportement qu’il adoptera lui-même est ici primordial : il semble évident que c’est en renforçant son « savoir-être » que l’on pourra au mieux diminuer, ou a minima ne pas augmenter de manière exponentielle, le stress des équipes ; et ce d’autant plus qu’il faut noter que les facteurs déclenchant ou renforçant le stress auxquels ils pourraient soumettre leurs équipes, les managers ont à les subir eux aussi parfois de la part de leur hiérarchie. C’est donc à une véritable charte du management qu’il convient d’arriver, afin de déployer le dispositif à l’échelle de l’entreprise.

Parmi les pistes possibles, une bonne circulation de l’information est primordiale ; en effet, l’incertitude est l’un des principaux facteurs de stress.
Cela se traduit à plusieurs niveaux :
– En ce qui concerne l’organisation du travail : définir clairement les missions de chacun afin que l’on sache qui fait quoi ; fixer des objectifs « SMART » (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux mais Réalistes, et Temporellement définis), c’est-à-dire clairs et atteignables ; confier des responsabilités (même si chacun réagit différemment face à celles-ci – voir ci-dessous) et surtout laisser des marges de manœuvre suffisantes.
– En cas de crise : ne pas cacher outre mesure la vérité au risque de laisser la porte ouverte aux rumeurs alimentant le stress. En effet, face à un « danger », réel ou supposé, mieux vaut connaître ce que l’on doit affronter afin de mobiliser ses ressources, plutôt que de se trouver face à un risque potentiel inconnu qui est encore plus effrayant.
Autre piste possible : une communication interpersonnelle régulatrice.
Plus la communication sera fluide au sein de l’équipe, plus il sera possible de désamorcer rapidement d’éventuelles tensions, sources de stress. L’écoute, la disponibilité, l’attention portée à chacun seront favorables à la création d’un climat propice.
Cela passe bien sûr par des réunions régulières, mais aussi des entretiens individuels aussi souvent que nécessaire.
Cela passe aussi par l’utilisation illimitée des signes de reconnaissance, qu’ils soient positifs (dire ce qui va bien) ou négatifs (dire ce qui est à réajuster) car cela contribue aussi à diminuer l’incertitude pour le collaborateur (voir notre Lettre d’information de mai 2012).
Enfin, confier de l’autonomie en fonction du stade de développement du collaborateur : est-il plutôt dépendant, indépendant ou fonctionne-t-il en interdépendance avec le reste de l’équipe (voir notre Lettre d’information d’avril 2012) ? Le manager ajustera son style de direction en fonction de ces différents stades.
On pourra rétorquer ici que tous ces outils ne servent à rien, et que rien ne vaut le « management par le stress ». En effet, il faut convenir que ce type de management procure en général de bons résultats à court terme. Mais qu’en est-il du bien-être des salariés, et donc de la performance à long terme de l’entreprise (le turn-over, les arrêts de travail coûtent cher) ? Il nous semble donc évident que, au-delà du simple respect des dispositions légales, le management préventif face au stress soit l’une des clés de la performance de l’entreprise.