Le rôle des émotions dans le processus de sélection des leaders (Mars 2012)

L’étude du rôle des émotions dans les processus de sélection des leaders implique tout d’abord de se fixer un cadre descriptif des modes d’accès aux postes de direction de l’entreprise (2.1). Les phénomènes émotionnels pouvant biaiser ces différents processus seront ensuite envisagés (2.2), ainsi que la capacité de détection des compétences émotionnelles par chacun d’entre eux (2.3).

2.1. Les modèles classiques d’accès aux postes de direction dans l’entreprise

Les modes d’accès au pouvoir au sein de l’entreprise ont fait l’objet d’une attention moindre au regard du nombre important d’études s’intéressant à l’accès des élites économiques au détriment d’une approche managériale. Il n’est donc pas étonnant de constater un manque relatif de formalisation lorsqu’il s’agit de mettre en lumière les mécanismes permettant l’accès au leadership dans l’entreprise. A partir d’observations empiriques, BOURNOIS et ROUSSILLON (1998) proposent une typologie susceptible de combler cette lacune.

Ces auteurs distinguent tout d’abord un modèle des élus, d’essence nord-américaine, reposant sur un contexte de concurrence interne permanent et consistant en une segmentation de la population. Les « élus » – ceux qui obtiennent des résultats supérieurs à ceux des autres membres de l’organisation – font alors l’objet d’un suivi individualisé, d’un parcours professionnel qualifiant complété par des mobilités géographiques.

1. Le modèle du concours est quant à lui fréquemment rencontré dans la fonction publique française, même si le secteur privé y a parfois recours. Il s’agit d’un système fortement réglementé, ritualisé, visant à l’équité et favorisant des compétences cognitives théoriques parfois en décalage avec celles requises sur le terrain.
2. Le modèle de l’ancienneté privilégie l’âge, l’expérience, la patience au détriment des caractéristiques personnelles et de l’esprit de compétition. Il est de moins en moins présent en occident mais reste souvent utilisé dans des pays tels que le Japon.
3. Le modèle de la cueillette consiste pour les entreprises à rechercher uniquement au moment où elles en ont besoin, les personnes compétentes nécessaires à leur développement, aussi bien à l’intérieur qu’à  l’extérieur  de  l’entreprise.  L’accès  au  leadership  ne  repose  donc  pas  sur  une  gestion prévisionnelle mais fonctionne plutôt sur des logiques de réseaux relationnels, de caractéristiques psychologiques et de gestion de l’image de soi de la part des postulants.
4. Le modèle des baronnies met en présence un responsable qui s’entoure d’un certain nombre de cadres plus jeunes, qui l’aideront dans son ascension personnelle et dont il est censé favoriser, en retour, la carrière au fur et à mesure de sa propre progression. La loyauté et l’allégeance sont au cœur de ce modèle qui met de surcroît l’accent sur les dynamiques relationnelles et les jeux politiques, et favorise par ailleurs la reproduction de profils similaires.
5. Le modèle du professionnel, enfin, favorise un développement progressif des compétences en interne, autour d’un secteur, d’un métier ou d’une fonction. La légitimité d’accès au leadership s’acquiert par l’établissement d’un consensus autour de la personne.

Ces différents modèles de sélection présentent un ancrage socio-culturel fort et sont en grande partie contingents aux objectifs de l’entreprise et à sa culture : leur validité n’est donc pas universelle. Ils constituent  néanmoins  un  bon  cadre  d’analyse  dans  le  contexte  historique  français, comme  le montre le tableau ci-dessous (ROUSSILLON & BOURNOIS 1999). Remarquons que si certains modèles apparaissent dominant à une époque, ils ne sont pas exclusifs les uns des autres : ils peuvent coexister durant une même période historique et/ou au sein de la même organisation à un moment donné.

Une fois fixée cette typologie des modèles d’accès au leadership, il reste à savoir dans quelle mesure chacun des modèles de sélection est perméable aux phénomènes émotionnels. Ces modèles sont-ils tous susceptibles d’être influencés par l’expression d’émotions, du côté du sélectionneur comme de celui des candidats ?

2.2. L’influence des émotions sur le processus de sélection des leaders

Après avoir présenté l’influence potentielle des émotions dans les processus de sélection des leaders en montrant l’existence d’un cercle vicieux entre expressions émotionnelles négatives et position hiérarchique (2.2.1.), nous proposons une évaluation du degré de perméabilité des différents modèles de sélection à ces phénomènes émotionnels (2.2.2.).

2.2.1. L’influence potentielle des émotions sur la sélection

Les émotions interagissent avec les statuts sociaux des individus, et en particulier les émotions négatives telles que la colère, qui semblent être associées à certaines positions hiérarchiques. On attribue en général aux personnes qui ont un statut hiérarchique élevé un niveau de compétence élevé, et on s’attend à ce qu’elles expriment à leur tour de la colère. Ainsi, les expériences menées montrent que les individus ont tendance à attribuer aux personnes qu’ils perçoivent en colère plus de compétences qu’à ceux qu’ils perçoivent comme étant tristes. Il ressort de ces expériences que la perception de la compétence va jouer un rôle médiateur entre l’attribution d’un statut hiérarchique à un individu et les émotions négatives qu’il exprime. On peut donc mettre en évidence une première boucle de renforcement entre les émotions (négatives), la perception des compétences et le statut hiérarchique.

Les apparences peuvent compléter et/ou renforcer ce processus. Le regard d’un individu sur un autre est en effet à l’origine de réactions émotionnelles. Ces réactions premières peuvent appartenir à différents registres de l’affect (ex : agréable / désagréable) et sont susceptibles de biaiser, voire de conditionner les relations à l’autre en fonction de l’attrait (ou séduction) de la personne observée. Plusieurs recherches montrent que ces effets peuvent être étendus à  la sphère professionnelle. Il en est ainsi pour le recrutement où la « première impression » est souvent déterminante. De manière similaire, il semble qu’on attribue un niveau de performance plus élevé aux salariés perçus comme attrayants qu’à ceux qui ne le sont pas. Certaines études montrent que l’apparence physique a un effet sensible sur le niveau de salaire et la rapidité d’accès aux promotions. Dans le contexte professionnel, l’apparence est donc un « plus » qui semble toutefois profiter plus aux hommes qu’aux femmes à en croire certaines recherches. Il a été donné de constater que les femmes séduisantes sont considérées comme de moins bonnes candidates aux fonctions managériales et, lorsqu’elles accèdent à ces positions, reçoivent de moins bonnes évaluations quant à leurs performances.

L’apparence vestimentaire joue, de surcroît, un rôle important dans les processus de recrutement et d’attribution du prestige et du pouvoir détenu. Ainsi, on attribue souvent à une personne habillée de manière décontractée – jeans, T-shirts, etc. – un prestige moindre qu’à une autre vêtue de manière plus formelle – costume, cravate, etc.

La conjonction de ces deux phénomènes conduit à postuler l’existence d’un cercle vicieux au service de la reproduction des schémas d’accès au leadership : les expressions émotionnelles des individus, leur pouvoir et leur position hiérarchique semblent se renforcer mutuellement selon un schéma de prophéties auto-réalisatrices, et en grande partie, indépendamment des compétences effectives (cognitives / émotionnelles) des individus (figure 1).

Les modèles de sélection risquent donc d’être court-circuités par ces processus qui laissent libre cours au jeu des apparences : « un DRH qui souhaite conserver l’anonymat raconte le cas de ce cadre, identifié comme évolutif grâce à une erreur de saisie sur la base de données des ressources humaines de l’entreprise : ses études dans une petite école de commerce s’étaient transformées en diplôme de l’ESCP : ‘ Sans cette erreur, nous l’aurions éliminé d’office de la catégorie. Alors qu’il a en fait pleinement démontré ses mérites’, avoue le DRH » (L’Express, 2009). Ce type de processus est à rapprocher d’autres formes de prophéties auto-réalisatrices, telles que « l’effet Pygmalion ». Cet effet renvoie à la façon dont les attentes d’une personne contribuent de manière inconsciente à susciter chez autrui un comportement conforme à cette attente. B. Shaw (1913) en a fourni une célèbre illustration théâtrale : « La différence entre une lady et une vendeuse de fleurs n’est pas dans la manière dont elles se conduisent mais dans la manière dont elles sont traitées ».

2.2.2.    La perméabilité aux émotions des modes de sélection

Mais si les émotions peuvent biaiser les processus de sélection des leaders, tous les modèles ne semblent pas susceptibles d’être affectés dans les mêmes proportions. Afin de traduire la perméabilité de ces modèles aux biais émotionnels, nous formulons un ensemble de propositions en utilisant la typologie précédemment évoquée (cf. 2.1)

Proposition 1 : les modèles de sélection du concours et des élus sont les moins susceptibles d’être influencés par les biais émotionnels.

Le modèle des élus repose sur une instrumentalisation de la sélection qui apparaît comme une certaine garantie à l’encontre du cercle vicieux émotion/statut, dans la mesure où les procédures de sélection sont suivies rigoureusement et où les instruments ne sont pas utilisés comme mode de rationalisation de décisions ex-post.

Le modèle du concours ne sera a priori pas non plus affecté par les mécanismes auto-réalisateurs précédemment décrits, à tout le moins si la sélection n’accorde pas une place primordiale à des modalités d’examen orales. Cette hypothèse ne signifie pas que les phénomènes émotionnels sont absents de ce mode de sélection ; elle ne porte que sur les mécanismes de biais émotionnels auto- réalisateurs sus-décrits.

Proposition 2 : les modèles de sélection de la cueillette et des baronnies sont les plus susceptibles d’être influencés par les biais émotionnels.

Ces modèles n’intègrent pas de dispositifs formels leurs permettant de se prémunir contre les biais émotionnels. Au contraire, ils reposent en grande partie sur la libre évaluation du candidat par ses supérieurs hiérarchiques grâce au développement de relations informelles. Le modèle de la cueillette peut impliquer une sélection des candidats dans l’urgence: il sera sans doute très sensible aux signaux « émotionnels » de compétence envoyés par le postulant. La sensibilité du modèle de la baronnie aux émotions sera en grande partie fonction de la personnalité du baron. Elle suivra dans une majorité des cas une logique de reproduction du style de leadership. C’est pourquoi ces deux modèles nous semblent les plus susceptibles d’être influencés par les phénomènes émotionnels auto-réalisateurs.

Proposition 3 : les modèles de l’ancienneté et du professionnel se situent à un niveau médian de perméabilité aux biais émotionnels.

Le modèle de l’ancienneté et le modèle professionnel n’intègrent pas de dispositifs formels leurs permettant de se prémunir contre les biais émotionnels. Néanmoins, on peut considérer que la dimension temporelle relativement longue sur laquelle repose le modèle de l’ancienneté ainsi que les compétences  a  priori  techniques  que  cherche  à  évaluer  le  modèle  professionnel  constituent  des formes de garantie à l’encontre d’influences émotionnelles de court terme.

2.3. La détection des compétences émotionnelles par les processus de sélection

Le problème de la capacité des organisations à sélectionner les leaders en fonction de leurs compétences émotionnelles devient fondamental dans un contexte où l’efficacité du leader est plus fortement associée à son intelligence émotionnelle. Il est possible de questionner les capacités de détection des compétences émotionnelles des candidats par chacun des modèles de sélection, à travers une seconde série de propositions.

Proposition 4 : les modèles des élus et de la baronnie sont les plus propices à la détection des compétences émotionnelles.

Dans la mesure où les instruments qu’il mobilise peuvent être explicitement orientés vers la mesure et la détection des dimensions émotionnelles, le modèle des élus peut s’avérer particulièrement efficace dans la détection des capacités émotionnelles. Il repose en effet sur une gestion individualisée et différenciée permettant ainsi un repérage précis des facultés du candidat. La soumission à des évaluations permanentes et à un jeu de concurrence interne met par ailleurs à l’épreuve ses capacités de résistance au stress.

La logique de personnalisation et d’évaluation permanente est également propre au modèle des baronnies, en faisant ainsi un modèle propice à la détection des compétences émotionnelles d’autant plus que la dynamique de cette approche est essentiellement relationnelle. La capacité de détection deces  compétences  est  toutefois  largement  sujette  aux  capacités  et  à  la  sensibilité  du  « baron » – contrairement au processus objectivant du modèle des élus – mais aussi à sa volonté de ne pas favoriser des personnalités susceptibles de s’opposer à lui.

Proposition 5 : les modèles du concours et de la cueillette sont les moins propices à la détection des compétences émotionnelles.

Le modèle du concours offre une capacité de détection quasi-nulle des compétences émotionnelles puisqu’il survalorise les capacités cognitives des candidats, même si l’on peut considérer qu’une réussite à un concours nécessite une certaine maîtrise des émotions du candidat (gestion du stress) et que des modalités d’examen orales peuvent pondérer les résultats des écrits en accordant une place plus importante à la personnalité.

Le modèle de la cueillette met, quant à lui, essentiellement en avant les compétences émotionnelles – en l’occurrence, la capacité d’influence – de la personne (conseiller, « chasseur de tête », etc.) en charge de trouver le candidat ad hoc. Le caractère d’urgence qui caractérise ce modèle empêche une évaluation approfondie des capacités individuelles des postulants et privilégie une sélection fondée sur des signaux extérieurs (résultats obtenus et médiatisés, insertion dans des réseaux, etc.). Sans être imperméable au recrutement de profils à fortes compétences émotionnelles, le modèle de la cueillette en offre donc une capacité de détection plutôt faible.

Proposition 6 : les modèles de l’ancienneté et du professionnel se situent à un niveau médian de détection des compétences émotionnelles.

Sans  accorder  une  part  flagrante  aux  capacités  émotionnelles  des  candidats,  les  modèles  de l’ancienneté et du professionnel en privilégient toutefois quelques-unes de manière implicite. Ainsi la gestion de ses propres émotions ainsi que celles des autres membres de l’organisation est nécessaire dans un modèle traditionnel de l’ancienneté où la patience, la persévérance et la capacité à faire un consensus autour de soi sont quasiment les seuls éléments de distinction permettant d’accéder aux sommets de la hiérarchie.

Le modèle du professionnel – même s’il met d’abord en avant les compétences techniques – exige de la part du candidat des capacités à négocier des compromis, c’est-à-dire à mettre en œuvre ses compétences  relationnelles  et  sociales  pour  accéder  in  fine  au  leadership  (via  la  création  d’un consensus autour de sa personne).

Conclusion

Le portrait du leader efficace et idéal, tel qu’il ressort des théories contemporaines que nous avons mobilisées, est celui d’un « manager d’émotions » tandis que « l’image du chef, investi d’une autorité innée ou conférée par son rang, s’est lentement estompée ». Notre analyse a consisté à mettre en évidence l’influence ambivalente des phénomènes émotionnels dans les processus de sélection des leaders en étudiant successivement la perméabilité de ces derniers aux biais affectifs, puis leur capacité de détection des compétences émotionnelles.

Les  limites  de  l’analyse  proposée  sont  nombreuses  et  certaines  d’entre  elles  méritent  d’être soulignées. Tout d’abord, nous nous sommes concentrés sur les leaders occupant les plus hautes fonctions de l’entreprise (cadres dirigeants, dirigeants) alors qu’une approche du leadership multi-niveaux aurait certainement limité la portée de nos propositions (contingences possibles en fonction des niveaux hiérarchiques). Notre analyse est par ailleurs liée à des évolutions économiques, technologiques et sociales qui n’ont pas affecté de manière uniforme tous les secteurs de l’économie. Elle concerne en ce sens des « suiveurs » possédant un niveau élevé de qualification et exerçant un travail à forte valeur ajoutée. De surcroît, la contingence culturelle de notre approche est marquée (modèle « occidental »).

En  mettant  l’accent  sur  les  phénomènes  émotionnels,  il  est  également  possible  que  nos  propos donnent – à tort – l’impression que les compétences cognitives ou techniques ne participent plus guère à l’efficacité du leadership : le piège d’un « attrape tout émotionnel » ne doit se substituer au piège de « l’attrape tout cognitif » (LAROCHE & NIOCHE 1994).

Enfin, une hypothèse sous-jacente de notre analyse est qu’il existe des leaders plus efficaces que d’autres  et  que  leur  action  a  une  influence  –  au  moins  indirecte  –  sur  diverses  facettes  de  la performance organisationnelle. Ce dernier point est pourtant loin de faire l’unanimité : la théorie de l’écologie des populations n’attribue ainsi aucun impact direct du leader sur le sort de l’organisation (Durand,  1998) ;  les  approches  « constructivistes » accordent  également  une fonction minime au leader,  (Meindl  et  al.,  1985) ;  enfin,  certains  auteurs  comme  James  March  considèrent  que l’importance  attribuée  au  leader  dans  l’action  des  organisations  relève  essentiellement  de  la mythologie managériale. Ce dernier lui accorde toutefois un rôle modeste, comparable à  celui  d’un  jardinier,  impuissant  face  aux  forces  de  la  nature  qui  le  dépassent,  mais  pouvant néanmoins  semer  au  bon  moment,  arracher  les  mauvaises  herbes  régulièrement  et  adapter  son arrosage à l’ensoleillement. On est alors bien loin de la figure actuelle du dirigeant, souvent considéré comme une « personnalité hors du commun, capable de tout faire, tout embrasser, avoir des visions, donner du sens, et affirmer une présence forte dans le quotidien… » (THÉVENET, 2001).

Références bibliographiques