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Nous avons abordé, dans notre numéro précédent, les caractéristiques des structures de petite taille en termes de management d’équipe, caractéristiques qui constituent pour certaines d’entre elles d’indéniables atouts face aux défis d’aujourd’hui.
Cependant, l’évolution du monde économique – mondialisation des échanges commerciaux, financiers et culturels, intensité et fréquence des changements de tous ordres, digitalisation, interaction des économies… – impacte directement la manière dont doit s’exercer le management d’équipe. Il s’agit dans ce cas, en effet, de manager une double complexité : celle de « l’environnement » – la sphère économique, financière, culturelle, géopolitique… – d’une part et celle du « matériau » – l’être humain – d’autre part.
Face à ces enjeux, les structures de petite taille, de par leurs caractéristiques particulières, rencontrent des difficultés spécifiques qui peuvent représenter parfois un handicap.
Bien qu’elles soient amenées, pour survivre et se développer, à s’obliger sans cesse à ouvrir leur regard sur les paramètres extérieurs dont elles dépendent – même et surtout ceux sur lesquels elles n’ont pas d’influence – la mise en place de stratégies adéquates n’est pas toujours au rendez-vous dans les rangs des petites structures.
En effet, celles-ci mettent souvent en place des stratégies empiriques, «en réaction», et encore quand elles en appliquent une ! En effet, la stratégie étant souvent considérée comme contre-productive, c’est parfois davantage une « non-stratégie » qui est déployée, souvent faute de moyens adéquats.
En lien avec ce manque de vision à moyen long terme, les structures de petite taille « pêchent » souvent par la faiblesse de leur capital, qui provoque un recours à l’emprunt difficile. Ceci peut limiter leurs investissements et avoir un impact sur leur capacité à s’adapter au marché – même si elles en ont la volonté.
Plus grave encore, ce manque de ressources, financières mais aussi humaines, conduit à une plus grande vulnérabilité des PME. Ainsi, le taux de défaillance des PME est supérieur à celui des entreprises de plus grande taille et les dépôts de bilan des petites structures sont surreprésentés.
Ce risque de défaillance s’intensifie lorsque l’entreprise est mono produit ou mono client, ce qui est assez souvent le cas, et sera d’autant plus présent que l’entreprise est jeune.
Enfin, cette caractéristique peut être accentuée par l’identité du porteur de projet qui, même s’il est à l’origine de la création, n’a pas toujours les compétences pour assurer au mieux la direction de l’entreprise dans sa globalité.
Certains chefs d’entreprise de TPE, parfois autodidactes, n’ont pas les connaissances et les compétences qui pourraient les aider à évoluer plus facilement.
En outre, il leur est plus difficile d’avoir recours à la formation, pour des raisons de coût d’une part, et de manque de disponibilité d’autre part.
Cette lacune peut expliquer l’inquiétude ressentie par les dirigeants de PME face aux enjeux d’aujourd’hui : ce qu’ils nomment les « difficultés liées au coût du travail et à la complexité du code du travail » (78% pour l’ensemble des PME / 82% pour les entreprises de 10 à 19 salariés – Source Baromètre KPMG pour la CGPME – juin 2017), ou d’autres types d’évolution – digitalisation, recours au financement… Moins l’on dispose des clés de réponse, plus ces changements peuvent en effet être perçus comme complexes…
Par ailleurs, le chef d’entreprise n’est pas le seul concerné : les salariés de PME ont eux aussi moins accès que ceux des grands groupes à la formation professionnelle continue car leur absence est souvent jugée comme nuisible à la bonne marche de l’entreprise. En effet, alors que 80 % des entreprises de 200 à 499 salariés et 90 % de celles de plus de 500 salariés dépassaient en 2014 le seuil légal de cotisation à la formation professionnelle continue, 70 % des entreprises de 10 à 19 salariés se limitaient à la contribution obligatoire (Source Etude Dares – janvier 2014).
Le dirigeant de structure de petite taille fait face à une multitude de tâches, exigeant des compétences multiples qui – dans une structure plus grande – seraient confiées à autant de « spécialistes » (commercial, finance, administratif, technique…).
Cependant, alors même qu’ils en auraient parfois la possibilité, un certain nombre de dirigeants-propriétaires éprouvent une réelle difficulté à mettre en place une organisation privilégiant la délégation et à « lâcher les commandes ». Pour eux, déléguer est perçu comme une perte de pouvoir, ce frein à la délégation pouvant conduire à des organigrammes ou des structures de gouvernance inadaptées.
Cette « toute-puissance » constitue probablement un réel frein face aux problématiques complexes : celles-ci demandent en effet d’être abordées depuis des points de vue différents, car face à elles, les raisonnements habituels du type « on a toujours fait comme cela ! » ne suffisent plus.
Les évolutions de carrière – horizontale ou verticale – sont moins aisées, et il arrive souvent qu’un collaborateur reste dans la même fonction pendant toute sa présence au sein de la structure.
En effet, il n’existe pas ou peu de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) dans les structures de petite taille, alors que celle-ci est un facteur de compétitivité non négligeable. La gestion des ressources humaines s’exerce donc ponctuellement, en réaction, lorsqu’il faut répondre à un besoin urgent de recrutement ou au moment de la négociation des augmentations.
Or, encore une fois, c’est par la multiplicité des angles d’approche que l’on pourra le mieux faire preuve de la créativité nécessaire au traitement des problématiques du monde d’aujourd’hui.
Nous avons donc mis en lumière, au cours de ces deux numéros de notre Lettre, un certain nombre de caractéristiques managériales des structures de petite taille.
Toutefois, il est intéressant de noter que la plupart de ces caractéristiques classées, selon l’analyse que nous en avons faite, du côté des atouts ou des freins face à un univers complexe, sont parfois les deux revers d’une même médaille : la souplesse est un atout, à la condition qu’elle ne mène pas à la désorganisation ; la créativité est facilitée par une ligne hiérarchique plus courte, mais encore faut-il avoir du personnel formé et motivé ; la vision à long terme assure la pérennité de l’entreprise, mais peut aussi provoquer une certaine rigidité…
C’est en trouvant le juste équilibre entre ces atouts et ces freins que le manager d’aujourd’hui pourra, dans les structures de petite taille, trouver les pistes d’un management d’équipe performant.
