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La « complexité », nous l’avons vu dans nos deux derniers numéros, est à distinguer de la « complication ». En effet, alors que cette dernière peut être résolue avec un raisonnement et des outils classiques, la complexité quant à elle ne peut se contenter du déterminisme induit par le « management scientifique ».
Gérer la complexité au sein de l’entreprise, c’est donc tout d’abord interpréter les signaux émis en externe (l’environnement dans son ensemble), mais aussi en interne (données financières ou comptables, informations communiquées par les autres acteurs de l’entreprise…), signaux qui s’interconnectent les uns avec les autres. Une partie d’entre eux émanent ou sont portés par les hommes qui composent l’entreprise. Là intervient le rôle-clé du manager : c’est lui qui se trouve, la plupart du temps, à la croisée de ces interconnexions, garant à la fois de la performance économique et du – pour le dire de manière synthétique – « climat social ».
Nous évoquerons donc ci-dessous ce que l’on entend par management, et plus spécifiquement par management des Hommes, et le fort niveau d’implication de celui-ci dans la prise en compte de la complexité.
Les nombreux ouvrages traitant du management donnent bien entendu de multiples définitions de celui-ci. Si l’on résume celles-ci, il convient de distinguer le management opérationnel et toutes ses composantes d’une part (management de l’innovation, management des connaissances, management des opérations, management de la qualité, management de la R&D, management des risques, management du système d’information…) du management d’équipe, ou management des Hommes, d’autre part.
Voyons donc de plus près cette distinction.
Même si le Larousse définit tout simplement le management comme « l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise », il est possible d’aborder de multiples manières le sens de ce mot, selon que l’on s’intéresse à la nature de celui-ci, à la taille de la structure concernée ou la temporalité dans laquelle on s’inscrit.
Bien que le terme français « management » provienne de son homonyme anglo-saxon « management », il n’est pas issu, comme on le croit parfois, du mot anglais « man » – homme – mais a une origine purement latine venant de « manus » – la main.
Ce terme latin a donné l’italien « maneggiare » – tenir dans la main les rênes d’un cheval – devenu en français du Moyen-Age « mesnager » et persiste aujourd’hui dans le mot « manège ».
Cette étymologie permet de cerner ce qui fait que le terme « management » soit utilisé dans différents registres de la vie de l’entreprise qui, pour certains d’entre eux, n’ont aucun rapport avec le management des Hommes.
Grâce à l’étymologie du mot, il est en effet plus facile de comprendre pourquoi l’on substitue fréquemment au terme « management » celui de « gestion » et ou d’« administration », ce qui tend à aborder le management :
Cette distinction laisse apparaître un critère temporel avec une différenciation entre le court terme – du côté opérationnel – et le long terme – du côté stratégique ou opérationnel.
Ainsi, manager se résoudrait à définir des objectifs et coordonner les efforts pour les atteindre, y compris ceux des éventuels membres d’un groupe dès que la structure est composée d’au moins deux personnes.
Pour aller plus loin, et quelle que soit la forme de l’entité concernée (privée ou publique, mutuelle, coopérative ou associative), le management peut également être défini comme un processus décrit au moyen de trois verbes :
Il est intéressant de constater que ces trois aspects peuvent intervenir non seulement quelle que soit la taille – en termes d’effectifs – de la structure concernée, mais aussi quelle que soit sa forme juridique (société, association…).
Comme le soulignent sur un ton faussement naïf Ken Blanchard et Spencer Johnson, « la plupart des managers s’intéressent avant tout soit aux résultats, soit aux individus. »
Le management verrait donc apparaître, à côté de la mise en place et du contrôle de process, aussi performants soient-ils et que l’on pourrait nommer le « management-gestion », un management des Hommes qui composent l’entreprise, que l’on nommerait le « management d’équipe ». Celui-ci se baserait certes sur des process plus ou moins formalisés, mais également sur des données de type psychologiques liées à la nature même de la « cible » concernée, à savoir l’humain.
C’est cet aspect du management – que nous nommerons indifféremment « management des Hommes » ou « management d’équipe » – auquel nous allons nous intéresser plus particulièrement.
Pour nombre d’auteurs, le management d’équipe est prépondérant dans la bonne marche de l’entreprise : la mise en œuvre du management opérationnel ou stratégique reposerait donc avant tout sur le capital humain et la manière dont il est « managé ».
Dominique Genelot affirme par exemple que « manager une entreprise, c’est avant tout manager une communauté d’hommes pour les faire coopérer à une œuvre commune, dans un champ de contraintes, internes et externes, très diverses ».
Chantal Gensse, quant à elle, s’inscrit dans la même logique : « Les acteurs en présence dans l’entreprise sont les individus qui la composent. En ce sens, chaque individu représente la dimension humaine irréductible de l’entreprise ».
Dès lors que la structure est composée de plusieurs personnes œuvrant vers un objectif commun, l’une d’entre elles, ou plusieurs, se trouveraient donc en position managériale et devraient prendre en compte l’aspect humain de l’organisation, et notamment, comme cela a été mis en lumière par Claude M. Steiner, les besoins spécifiques à tout humain : stimulation, reconnaissance et structure.
Tel qu’affirmé par Bertrand Poulet en préambule de l’un de ses ouvrages, « Tout responsable dans l’entreprise sait très bien que diriger une équipe revient à manager la complexité ». En effet, le manager se trouve confronté à une double complexité : son « environnement » – la sphère économique, financière, culturelle, géopolitique – d’une part et son « matériau » – l’être humain – d’autre part. Il lui est donc nécessaire de prendre en compte les attentes des collaborateurs d’aujourd’hui, tels que « gérer la diversité, valoriser les atouts de chacun, ouvrir des perspectives à tous… » (Jean-Marie Peretti).
Par ailleurs, la complexification du monde qui nous entoure fait émerger des paramètres dont nous dressons une description non exhaustive ci-dessous.
• Un groupe d’humains interconnectés
A partir des différentes approches théoriques évoquées plus haut, nous pouvons d’ores et déjà affirmer que l’entreprise du XXIème siècle, et les équipes qui la composent, répondent à la définition du système complexe. En effet, les membres de celle-ci sont interconnectés, et le rôle du manager, que nous allons préciser plus loin, se trouve grandement modifié.
Même en considérant que les théories humanistes des années 50 ont, en se démarquant du taylorisme, apporté une réflexion davantage ancrée sur la personne et non plus seulement sur l’organisation, celles-ci ont négligé le fait que le groupe n’est pas seulement une « juxtaposition d’individus » mais qu’il est aussi « un système à part entière ». C’est ainsi que, plus que le terme d’interconnectés, Vincent Lenhardt emploie celui d’« interdépendants » pour qualifier les membres de « l’équipe performante ».
Ceci posé, et si nous considérons le monde de l’entreprise comme un système complexe, nous pouvons affirmer qu’à celui-ci « répond une complexité humaine » (Benoît Journé, Amaury Grimaud, Lionel Garreau) et que, comme l’affirment Gilles Le Cardinal, Jean-François Guyonnet et Bruno Pouzoullic, un nouveau style de management doit se mettre en place.
• La difficulté de la prise de décision
Comme le souligne Alain Richemond et comme nous l’avons évoqué à de nombreuses reprises déjà, « les entreprises et les organisations évoluent de plus en plus dans un monde chaotique où l’incertitude est élevée, les inconnues nombreuses et la visibilité fort réduite ». Comment prendre des décisions dans ce cas ?
Ce dilemme est le quotidien des managers, quel que soit leur niveau dans la hiérarchie de l’entreprise. Bien entendu, aux échelons les plus élevés, il s’agit de définir la stratégie, dans un monde économique qui évolue en permanence ; mais le manager de proximité est lui aussi concerné, puisqu’il doit prendre de multiples décisions, certes plus opérationnelles, et devra veiller à leur exécution.
Or, la complexité d’abondance que nous avons citée dans notre précédent numéro multiplie les paramètres à prendre en compte. Ce n’est plus le manque d’informations qui risque de rendre difficile la prise de décision, mais le trop-plein de celles-ci. Cette surcharge est génératrice de « l’anxiété informationnelle » décrite par Richard Saul Wurman.
Dans le même temps, la complexité de sens – certes pas nouvelle puisque Epictète écrivait déjà au 1er siècle après JC que « Ce n’est pas la situation qui est problématique mais la façon dont on l’envisage » – confronte le décideur à des situations dont il ne maîtrise pas toujours la véritable signification.
• Le déploiement des décisions
Une fois les décisions prises, comment tenir le cap ? Et comment emmener son équipe avec soi ?
Pendant longtemps, la version taylorienne du management a prévalu : le « chef » décidait, donnait des ordres et les collaborateurs les exécutaient ; puis une variante a émergé : il s’agissait alors de persuader, en expliquant le bien-fondé de sa décision.
Les théories managériales humanistes de la fin du XXème siècle – la théorie X et Y de Douglas McGregor par exemple – ont ensuite mis en avant la consultation : le manager communique avec ses collaborateurs pour avoir des idées et leur demander leur avis.
Les années 70 ont vu exploser quant à elles le management par les objectifs (MPO) de Peter Drucker. C’est ce type de management qui prévaut encore aujourd’hui dans la plupart des entreprises, et il a démontré ses avantages en responsabilisant les collaborateurs. Mais s’il est pensé de manière « technocratique », avec le manque de souplesse qui risque de l’accompagner, il lui devient très difficile de répondre aux exigences de la complexité.
En effet, comme le fait remarquer Éric Delavallée, le contexte actuel n’est en rien comparable à celui dans lequel le MPO a vu le jour, et celui-ci devient de fait « inadapté, voire contre-productif… Il faut imaginer d’autres solutions » : c’est face à ce dilemme que le manager se trouve confronté.
• L’émergence des risques psycho-sociaux
Depuis quelques années déjà, les risques psycho-sociaux (les fameux RPS), au premier rang desquels le stress, font la une de l’actualité.
Patrick Légeron précise que l’on parle de stress au travail lorsqu’il existe un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement professionnel et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face.
Il peut en résulter des conséquences sur la santé des salariés et des dysfonctionnements dans l’organisation ; ce qui est confirmé par le Ministère du Travail qui précise que « les risques psychosociaux recouvrent des risques professionnels d’origine et de nature variées, qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement des organisations ».
La complexité de l’environnement de travail peut accroître ce sentiment de souffrance en provoquant divers ressentis négatifs tels qu’un sentiment d’absence de reconnaissance, de tensions dues aux divergences entre les moyens alloués et les objectifs, de manque de cohérence entre la contribution et la rétribution, de divergences entre les exigences du travail et les compétences attendues, de fracture entre les idéaux de métier et la réalité concrète de celui-ci.
Ces différents paramètres sont d’autant plus présents que l’univers de travail est perçu comme fait d’incertitudes, ou bien soumet les salariés à des pressions comme la « double contrainte » – que l’on peut traduire par « exigences antagonistes » – telle que décrite par Gregory Bateson.
Le manager de proximité – parce qu’il est pris « entre le marteau et l’enclume » – est en première ligne face à la prévention et à la gestion des risques psycho-sociaux : il doit non seulement gérer son propre stress, mais aussi détecter et gérer celui de ses collaborateurs, et faire face, comme le soulignent David Alis, Marc Dumas et Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy, à de « nouvelles contraintes » avec de « nouveaux remèdes ».
Alors, face au déploiement de la complexité dans le management des Hommes, quelles pistes le manager peut-il mettre en œuvre pour y répondre ?
Nous explorerons les solutions possibles dans notre numéro de février, qui clôturera cette série de lettres.
Références :
