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2ème partie – Retrouver la voie
Notre précédent numéro nous a permis de traiter de l’impact personnel qu’a pu avoir la pandémie et ses conséquences sur chacun d’entre nous ! Nos dirigeants, nos collègues, nos collaborateurs ont eu nécessité à parler du phénomène, à décrire si nécessaire leurs ressentis, positifs ou négatifs, et à confronter leur propre expérience à celles vécues par d’autres… Le lieu de travail, présentiel ou virtuel, n’est pas un lieu de thérapie mais il n’en reste pas moins qu’un partage ciblé sur la place sociale de l’emploi dans un environnement hors du commun parce qu’inconnu, constitue une ouverture identitaire sur laquelle nous avons, par analyse et expérience, fondamentalement insisté.
Ceci posé, cette étape essentielle ne saurait suffire si elle ne s’accompagnait du second volet de notre démarche que nous avons formulé en titre de nos deux dernières lettres : il convient aussi de retrouver la voie ! Les visions les plus audacieuses, les projets les plus novateurs, les stratégies les plus structurées ne résistent pas (écrivons, que très peu, pour ne pas verser dans un pessimisme excessif) aux bouleversements tels ceux que nous connaissons aujourd’hui. Certes, le monde change rapidement (phrase tellement citée qu’elle est à la limite du galvaudé même si elle recouvre une réalité parfaitement admise), les organisations sont en perpétuelle mouvance et se doivent d’être « adaptatives » pour être en résonnance avec ladite mouvance ; mais qu’en est-il de la survenance d’un « tsunami » sanitaire, social, économique … ? Tout ce qui fut anticipé, imaginé, créé, préparé, … est à amender, modifier, reporter, remplacer, annuler, repenser ! Les repères sont perdus et le cadre, si protecteur quand il est bien compris et accepté, se déforme sous l’effet de l’inimaginable.
Comme nous le formulions dans notre message de mai dernier, il convient à chacun de se voir ménager un espace pour exprimer ses ressentis, ses interrogations, ses inquiétudes voire ses peurs face à la situation fortement instable ainsi générée. Cette nécessité se double d’une autre démarche qui s’inscrit dans un processus nommé « rassurance » ; celui-ci, non qu’il plonge dans une utopie face au réel (le « ça ira mieux demain… » qui fonde de vains espoirs), génère des perspectives rationnelles, réalistes (même en considérant que celles-ci peuvent parfois recouvrir une dimension négative), et finalement fondées sur les seuls faits et non sur des impressions, des ressentis et/ou des bruits de couloirs … (« j’ai entendu dire », « X… m’a dit qu’il avait entendu », « je sens bien qu’il se prépare quelque chose », etc.).
Le rôle du dirigeant, du cadre, du manager, … bref, de toute personne en responsabilité humaine sur l’entreprise à chaque niveau de celle-ci et dans un pareil contexte, consiste à donner, à transmettre le message de la voie à suivre avec trois dimensions centrales dans cette posture : la clarté, la vision et le mode opératoire.
L’une des particularités de la crise dite de la COVID 19 s’inscrit dans une sorte de sur-communication qui a vu fleurir nombre de discours, de commentaires, de rapports, d’avis d’experts, … en tout premier lieu dans le domaine sanitaire, domaine que nous ne commenterons bien évidemment pas, mais aujourd’hui dans le domaine économique et social ; les médias, dont certains d’entre eux bâtissent sur cette avalanche leur « fonds de commerce », diluent souvent la nature et l‘essence de l’évènement dans une forme qui va du sensationnel à l’anxiogène, du banal au pseudo savant, de l’anodin au tragique sans discernement particulier si ce n’est le diktat de l’audience !
Si ce phénomène a connu toute son ampleur au plus fort de la pandémie, il prend maintenant un caractère plus socioéconomique qui, loin de donner une distance nécessaire à la compréhension claire des écueils et des enjeux qui se présentent à nous, enfonce le clou du désastre en promettant « le pire » pour demain … De là à brouiller la piste d’une possible approche claire du réel, il n’y a qu’un pas maladroitement (ou « commercialement ») franchi par certains.
« Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement et les mots pour le dire arrivent aisément » écrivait Boileau. C’est sans doute, sans qu’il le sache vraiment (encore que…), une très belle approche de la posture managériale que le poète nous donne, au XVIIème siècle à travers cette phrase devenue célèbre. Notre vision des moments que nous traversons se doit d’être aussi précise que possible ; ainsi, dans l’entreprise, la clarté du discours à tenir est incontestablement un élément essentiel de la mobilisation des équipes ; il ne s’agit pas de procéder à une exacerbation des extrêmes (entre « Tout va très bien… » et « On est foutu !») mais de proposer une lecture de la situation pédagogiquement compréhensible par tous, précisant les points positifs et ceux qui le sont moins (voire pas du tout …) en faisant preuve d’une transparence et d’une objectivité aussi affinées que possible. N’oublions pas que la confrontation au réel, même en considérant qu’elle peut être difficile parfois même douloureuse, est toujours plus pertinente que l’incertitude ! De plus, la compréhension d’une situation est généralement source de relativisation ; si nous affirmons à quelqu’un que « c’est grave », la représentation de cette gravité prendra des formes diverses selon le référentiel auquel l’intéressé s’adressera.
Ainsi et pour résumer ces lignes, n’hésitons pas à donner l’information telle qu’elle est (principe de clarté, de transparence et d’objectivité) en tentant d’adapter la forme de notre propos à la spécificité de chaque catégorie d’individus (on ne communique pas auprès d’un COMEX comme avec les IRP). L’essentiel s’inscrit dans un « fond commun » qui relève de la réalité du message à transmettre ; l’adaptation n’est « que » formelle.
L’être humain a besoin de projet(s) plus spécifiquement dans une phase délicate … Il nous apparait donc tout à fait porteur de poser, un fois l’information donnée, la question de la vision et du sens de ce qui doit être mis en place pour surmonter ensemble les difficultés du moment mais aussi et surtout, pour avancer, pour dynamiser, pour « énergiser ».
Si cette vision émerge, fondamentalement et par définition, du et/ou des dirigeant(s), son élaboration pratique et sa mise en œuvre ne peuvent valablement s’extraire, pour tout ou partie, d’une co-construction qui en associe les acteurs à chaque niveau où ceux-ci se trouvent ; l’axe central relève du décideur qui partage son approche avec le collectif dans le cadre du champ des possibles pour, ensuite, créer les conditions d’une autonomie d’appropriation par et pour les acteurs qui, par ce moyen, interviennent de manière effective dans la démarche.
Rien de bien nouveau pourra-t-on dire ! En effet, comme nous l’avons déjà écrit dans plusieurs de nos lettres, le partage de vision est un élément fort de l’acte managérial en termes de motivation, d’implication voire d’engagement des individus et des équipes autour d’un projet commun solidairement mis en œuvre. Il apparait comme une évidence que la période que nous traversons appelle fortement ce besoin de cohésion dans une volonté d’efficience non en seuls termes « business » mais également dans une lecture citoyenne de l’entreprise.
En revanche et au-delà d’un message connu, les conditions créées par la pandémie et le risque de son éventuelle résurgence peuvent être de nature à brouiller les pistes… obérant ainsi l’ouverture et la dynamique du dialogue prospectif au sein de la structure ; s’il est naturel dans de semblables moments pour un décideur de se renforcer dans son rôle de leader (« Tel le capitaine du navire dans la tempête, je tiens la barre ! »), il semble difficile pour lui de ne pas entrer (ou rentrer) dans une forme de co-responsabilité en lien avec la co-construction évoquée plus haut. Notons que chacun demeure dans son champ de compétences et dans l’expression pleine et entière de sa valeur ajoutée. Ceci étant, il existe des domaines complémentaires à cet axe central qu’est la vision et qui sont enrichis par l’apport transverse ; ce point, lorsque l’entreprise traverse une zone de turbulences fortes, peut être délaissé pour des raisons faussement sécuritaires ; il n’est pas utile de préciser ici que de telles postures s’avèrent rapidement plus destructrices … que rassurantes !
Sous forme de synthèse, retenons donc que l’incertitude environnementale doit nous amener à renforcer le processus de vision certes en adaptant celle-ci à la réalité du moment mais en conservant les fondamentaux qui font l’identité de l’entreprise (le sens et le les valeurs en particulier). Cette ligne directrice ne peut vivre et se traduire auprès des collaborateurs en termes de motivation et de responsabilité que s’ils y sont associés en qualité d’acteurs (et non de seuls exécutants ou bien encore de spectateurs). Cette dynamique s’inscrit dans un triple processus : la co-construction collective du moteur opérationnel dans les circonstances inédites créées aujourd’hui, son corollaire qu’est le co-développement (je ne construis pas pour construire mais pour avancer, ce qui fait avancer le collectif me fait également avancer personnellement) et enfin la co-responsabilité sachant que celle-ci, quand elle librement comprise et acceptée, constitue un puissant ancrage de l’engagement des collaborateurs.
Dans l’objectif de ne pas tomber dans les « recettes » génériques (les fameuses « boites à outils » chères à une certaine littérature de gare …) souvent mises à mal par les spécificités de chaque entité, nous nous contenterons de poser ici, en conclusion de ces deux lettres, trois po nts concrets à la fois reproductibles mais surtout adaptables à différents contextes :
► La dimension objective des analyses de la situation par et pour les collaborateurs s’effectue, quand le debrief individuel a été réalisé (cf. notre précédente lettre), autour de deux questions : Ou en étions-nous (avant la crise) ? Ou en sommes-nous (ou bien encore, où sommes-nous) aujourd’hui ?
Ce questionnement est collectif par service, par département, par division, … selon l’organisation de l’entreprise ; selon la formule « Du général au particulier », il parait pertinent de situer l’analyse en partant de l’entreprise dans sa globalité pour circonscrire les problématiques au niveau de l’entité concernée ; ce travail est réalisé par la hiérarchie et donne lieu à un traçage des questions posées (en lecture de l’approche « entreprise ») et des questions et suggestions éventuelles émanant des membres de l’entité concernée ;
► Le rappel, le recentrage ou l’éventuelle redéfinition de la vision succède immédiatement à la séquence précédente : ce rappel (ou autres…) tiendra compte des retours de la première phase afin d’adapter le discours à la réalité du ressenti du personnel et pour permettre une réelle appropriation de ce qui est délivré (« Si l’on prend en compte ce que j’ai dit ou ce que le groupe a dit, ceci montre que je (nous) suis (sommes) important(s) »).
Ce moment, dont il nous apparait qu’il appartient au dirigeant ou à son représentant dûment identifié comme tel, permet de demeurer dans la volonté de transparence, de clarté, d’objectivité dont nous avons dit toute l’importance plus haut ; si nouvelle difficile il doit y avoir, c’est ici qu’elle doit se situer (hors toute démarche imposée par la législation en regard des IRP bien évidemment) ;
► La mise en œuvre du mode opératoire, reprise au niveau de chaque entité, est (doit être ?) une conséquence logique des deux premières séquences. Le principe holistique s’applique ici dans toute sa puissance : c’est parce que nous avons compris l’importance du collectif que nous sommes en capacité de devenir acteurs de et dans l’espace qui nous concerne sachant que cet espace est une partie essentielle du tout qu’est l’entreprise.
Cette considération nous parait comme éminemment structurante pour la mise en place d’un mode opératoire très ciblé sur le métier, l’activité, l’environnement de l’entreprise dans les conditions de l’actuelle situation.
Qu’en sera-t-il de la suite ? Bien difficile de l’écrire, de l’anticiper, de la deviner ! En revanche, et c’est tout l’objet du travail que nous livrons ici, il nous parait préférable, pour la partie qui nous concerne, de demeurer, pour les hommes et les femmes qui travaillent à nos côtés, dans l’action raisonnée, objective et concertée.
Nous vous donnons rendez-vous à la rentrée avec une toute nouvelle version de notre Newsletter.
D’ici là, très bonne fin d’été à tous !
