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Toutes les entreprises tentent de conjurer leurs difficultés économiques actuelles et de rassurer leurs investisseurs en s’emparant du thème de l’innovation dans leur communication et leurs valeurs d’entreprise. La mode du “Green Washing” semble avoir laissé la place à l’ « Innovative Washing ». Comme en matière de développement durable, les acteurs réellement engagés sont encore rares. L’innovation est trop souvent cantonnée dans une cellule dédiée, généralement à l’initiative des départements IT et pilotée par des raisonnements sur les outils.
Pourtant, il semble évident que les entreprises, pour se démarquer de leurs concurrents, n’ont d’autre choix que de miser sur l’innovation : les besoins primaires des consommateurs sont satisfaits, les capacités de consommations sont contraintes par la crise économique, les envies semblent émoussées par des prises de conscience écologiques et la remise en cause de notre modèle consumériste. L’innovation ne peut plus uniquement porter un modèle économique accusé d’obsolescence programmée. Chômage, désengagement des collaborateurs, risques psycho-sociaux, l’innovation n’est plus uniquement à chercher dans le produit mais dans le modèle d’entreprise lui-même. Dès lors, l’innovation ne doit pas être cantonnée à un « département ». Elle doit être un élément de la culture de l’entreprise, partagé par tous pour le bénéfice de chacun.
Il est plus que nécessaire de changer de paradigme en donnant aux collaborateurs l’opportunité d’une translation partant du statut et du savoir pour aller vers une dimension prospective et créatrice. Les entreprises sont appelées à stimuler les processus d’innovation dans tous les pans de l’organisation sans enfermer le dit processus au sein d’une chapelle d’initiés principalement tournés vers la seule dimension R&D de l’approche.
Lorsqu’un collaborateur a une idée qui pourrait améliorer le fonctionnement de son service ou de l’entreprise, il lui manque souvent méthode et disponibilité pour la transformer en action réelle. La méthode de la pensée design permet de transmettre aux collaborateurs une méthode structurée favorisant l’empathie, la définition de problème, l’idéation, le prototypage et le test de ces nouvelles idées.
C’est ainsi que le « DESIGN THINKING » est un processus d’innovation original qui s’inspire du mode de pensée des designers et dont la promesse intéressante est d’apporter à tous une méthode structurée de résolution de problème et de créativité.
La démarche du « Design » est née au milieu du 19ème siècle sachant que son approche à la fois sociologique et philosophie est orientée vers la recherche de solutions pouvant améliorer le quotidien des individus.
La Design Thinking, prolongeant et adaptant les effets du précédent concept, trouve ses origines théoriques au début des années 70. Herbert A. Simon, sur le développement des « sciences de l’artificiel » et Robert MCKIM à propos du « Visual Thinking » vont poser les bases d’une démarche pouvant concilier technologie, créativité et humanisme ; le début des années 90 verra se formaliser cette démarche, en particulier en Californie au sein de la Stanford University.
La diffusion du principe de Design Thinking a pris sa dimension actuelle sous l’impulsion du Cabinet de consulting en créativité IDEO dont les deux dirigeants David M. Kelley et Tim Brown, prônent le décloisonnement, le dynamisme et la recherche de solutions innovantes.
Dans cette logique, le processus de « Pensée Design » débute par une démarche consistant à rentrer en empathie avec ses clients finaux ; puis elle se poursuit par un recentrage sur la véritable problématique du questionnement, avant de poursuivre par une étape de recherche d’idées innovantes. Les deux dernières étapes sont à la fois essentielles et caractéristiques d’une méthode de design, puisqu’on favorise à la fois le prototypage de la solution intuitivement retenue pour vérifier sa faisabilité ; le processus se concrétise ensuite par une phase de test permettant d’itérer, et donc d’améliorer l’innovation et ce le plus rapidement possible.
Le marketing RH, s’il peut parfois se prévaloir d’une phase d’analyse des besoins et attentes des populations cibles de l’entreprise, est rarement en mesure d’appliquer les phases de prototypage et d’itération. En effet, bien peu de structures acceptent l’idée d’une segmentation de leurs collaborateurs qui ne soit pas d’ordre administrative (classification selon une convention collective, grille de salaires, hiérarchie des fonctions et des postes, etc.) et la volonté d’un traitement équitable de tous ; ce principe certes louable et auquel sont particulièrement attachés les partenaires sociaux, contraint cependant fortement toute forme de prototypage. Notons aussi que le cadre réglementaire et les contraintes technologiques de la plupart des grands process RH, encore pilotés (à de rares exceptions) par des approches traditionnelles de type « projets SI », ne permettent que difficilement d’expérimenter des approches itératives d’amélioration continue.
Tel que défini par son vocable même, le « Design Thinking » est avant tout un mode de pensée. Il impose donc de combiner trois facteurs que sont l’empathie, la créativité et l’analyse rationnelle ; mais le processus exige aussi (surtout ?) une véritable curiosité pour des sujets très variés, afin de permettre aux acteurs de développer une pensée associative permettant de marier des idées pourtant issues de domaines différents. Empathie, créativité, curiosité, etc., autant de nouvelles compétences présentes au cœur d’un phénomène RH qui intéresse aujourd’hui nombre de spécialistes de la question et que l’on appelle SOFT SKILLS.
Considérons en effet que l’avenir appartient aux collaborateurs qui sauront associer des compétences techniques, dites « HARD SKILLS » – comptabilité, marketing, finance, droit, etc. – avec des compétences plus « soft » – davantage tournées vers l’identification identitaire du « qui suis-je » et « qu’est-ce que j’attends » – susceptibles de faire la différence dans un univers professionnel qui réclame de plus en plus d’agilité et d’innovation. Les RH détiennent les clés de la mise en place de conditions favorables : recrutement de profils moins conventionnels, nouveaux parcours de formations, évolution des référentiels de compétences et des critères d’évaluation, évolutions des comportements managériaux attendus, etc.
La démarche dont nous venons de décrire brièvement les contours est tout à fait intéressante en cela, comme nous l’avons énoncé, qu’elle n’est pas réservée aux seuls spécialistes mais qu’elle peut être porteuse pour l’ensemble des collaborateurs d’une structure en les confrontant à des valeurs et des outils forts utiles dans une période où de nombreuses organisations encouragent le changement sans pour autant savoir comme vraiment l’appréhender… Nous sommes donc ici dans une possibilité d’émergence et de croissance potentielle des compétences SOFT de la population concernée.
Considérons également que ce peut être un processus essentiel pour l’ensemble des pilotes RH de l’entreprise, processus qui offre, entre autres, la possibilité de mieux se positionner quant aux attentes des collaborateurs actuels et potentiels -dans le cadre du recrutement- (à titre d’exemple, une meilleure compréhension des attentes des générations Y et Z !), de tester ou de tenter des solutions innovantes qui ne passent plus seulement par la « simple » réponse de la valorisation statutaire ou salariale !
