Structures et performances : l’approche culturelle (Octobre 2013)

Parler de la capacité d’évolution d’une organisation (le « non endormissement » évoqué dans notre précédente lettre !) consiste à identifier, toujours avec l’aide de Charles HANDY, la capacité qu’ont les cultures et les structures d’entreprises à accepter cette évolution que d’autres appellent le changement …    

Ainsi, et en suivant la métaphore mythologique du même HANDY, il est possible d’identifier quatre grandes cultures organisationnelles elles-mêmes liées à quatre dieux grecs:

• La culture du POUVOIR associée à Zeus,
• La culture du ROLE associée à Apollon
• La culture de la TACHE associée à Athéna
• La culture de l’INDIVIDU associée à Dionysos

Selon HANDY chaque culture organisationnelle est distincte et chacune a ses forces et ses faiblesses.

La culture de la PUISSANCE (associée à Zeus et également appelée « culture de club » ou « culture Web ») se rencontre souvent dans les organisations familiales de taille réduite,  dotées d’un processus de décision très centralisé  et détenu par un « patron » (éventuellement fondateur) ou par un groupe d’actionnaires très réduit (une famille par exemple). 

Les caractéristiques principales de ce modèle sont les suivantes :

• Confiance fondée sur l’efficacité prouvée,
• Communication en face à face privilégiée,
• Règles et procédures généralement légères afin de conserver, par et pour les responsables, la capacité de décision et d’adaptation (de changement) rapides,
• Bureaucratie minimaliste et ce pour les mêmes raisons, 
• Stratégie sociale généralement illustrée par une dominante autocratique eue égard au mode de gouvernance défini,
• Structure tournée vers les résultats (en lien avec la notion d’enrichissement du patrimoine familiale au sens « conservation et accroissement des actifs ») 
• Structure tendant à « favoriser » les collaborateurs à l’aise avec le pouvoir, les aptitudes à la prise de décision rapide, à la prise de risques, au pouvoir d’influence avéré…

Notons que certaines structures de grande taille utilisent le processus ZEUS au sein de certains de leurs départements ou de leurs divisions « clés ».

La culture du ROLE (en référence à Apollon qui a gouverné par la logique et la rationalité) apparait comme décrivant le mieux les grandes entreprises ; c’est ici le règne de la prudence, de la logique organisationnelle et structurelle autour de fonctions et de postes clairement définis articulés autour d’un système hiérarchique classique. Si ses atouts sont sa capacité à prévoir et sa stabilité, force est de constater que rigidité et lenteur sont également au rendez-vous ; ainsi, manuels plus que précis, budgets au millième de cent, procédures, systèmes sont les mots et les approches qui font partie de ce modèle de culture. Les individus appartenant à cette typologie sont essentiellement des «rôles d’exécutants » avec des descriptions d’emploi spécifiant les exigences, les responsabilités et les limites. La communication est souvent très formalisée  et relayée au travers des fonctions (communication par exemple) plutôt que d’individu à individu. 

Les caractéristiques principales de ce modèle sont les suivantes :

• Structure solide, généralement pyramidale, hiérarchique et s’appuyant sur des systèmes organisationnels précis,
• Procédures et normes spécifiées,
• Mécanismes de communication formalisés,
• Travail « routinier » (au sens, très normé) favorisant des processus stables et immuables,
• Processus décisionnel lent et bureaucratique,
• Grande difficulté à s’adapter à un ou des changement(s) majeur(s),
• Croyance dans le contrôle et la gestion fermes avec peu (voire pas …) de remise en cause de l’autorité.

La culture de la TACHE (liée à Athéna, déesse de la Guerre dont la mission était de mettre les humains « en mouvement »)  considère que le principe de la tâche en question doit orienter l’activité vers l’action. Dans ces conditions, l’accent est mis sur la résolution de problèmes, la réalisation des objectifs, la prise de mesures correctives ou d’amélioration ; la structure est souple et peut se structurer et se modifier en fonction de … la tâche à accomplir ! A l’instar du système matriciel, la puissance vient de l’interconnexion entre les compétences, les expertises, les talents … La reconnaissance s’acquiert par la contribution apportée à la mission commune plutôt que par le rang, le titre ou le poste. 

Les caractéristiques principales de ce modèle sont les suivantes :

• Peu de hiérarchie formelle, flexibilité et adaptabilité largement préférées,
• Travail collaboratif (notion d’équipe),
• Résolution de problèmes orientée vers l’action (parfois même en « oubli « relatif du résultat),
• Contestation possible par questionnement (recherche du sens de l’action), 
• Communication formelle et informelle, recherche de feed-back permanente et à tous les niveaux,
• Prise de décision pragmatique s’appuyant aussi souvent que nécessaire sur l’avis des collaborateurs,
• Importance marquée du processus relationnel entre les collaborateurs,
• Capacité à partager les connaissances, l’expérience et les responsabilités. 

La culture de l’INDIVIDU (associée à Dionysos dont la particularité s’inscrit dans la recherche du plaisir loin de toute autorité ou convention) présente un réel défi organisationnel car induit la supériorité des individus sur l’organisation («l’organisation n’existe que parce que j’existe»). Le concept même d’organisation suggère l’existence d’un groupe de personnes partageant les mêmes idées, travaillant ensemble pour atteindre les objectifs que s’est fixée l’organisation.

Ce modèle n’est pas le plus répandu mais se rencontre au sein de structures composées d’experts qui se sont réunies en raison d’un intérêt commun. Ainsi, avocats, chercheurs, consultants, etc. caractérisent ces « groupes ». Dans ces conditions, les processus d’administration et de gestion de l’organisation modestes sont extrêmement légères et ne sont là qu’au service des expertises en présence ; au-delà de l’indépendance qui marque les profils concernés par ce modèle, le partage des ressources (bureaux, personnel, équipement, …) est fréquent.

Le pilotage de ce type de culture nécessite généralement l’usage de sphère d’influence dédiée et de persuasion en lieu et place de toute tentative directive et/ou de contrôle. 

Les caractéristiques principales de ce modèle sont les suivantes :

• Structure organisationnelle souple voire minimaliste…
• Organisation basée sur le talent et les compétences
• Communication généralement dictée par l’influence et la persuasion
• Décisions prises par voie de négociation personnelle ou de négociation entre les individus
• Peu de contrôles et procédures
• Quelques normes existantes mais laissant les individus développer leurs propres systèmes et approches
• Développement de carrière lié au choix et aux compétences individuelles

Quelles répercussions ces différentes cultures peuvent-elles avoir sur la vie d’une organisation et en quoi leur connaissance et leur identification peut-elle être utile ?

En étant capable d’identifier et de nommer les pratiques en vigueur, il est possible d’en mieux mesurer les conséquences (pratiques en particulier) mettant ainsi en exergue les éventuelles  modifications, évolutions, changements à apporter.

De la même manière, nous trouvons dans cet inventaire les moyens d’une lecture des différences  d’approche qui peuvent poser problèmes entre individus, départements, divisions,… au sein d’une même entité.

De plus, cette analyse facilite l’évaluation de l’efficience, de l’efficacité et de la productivité d’une organisation.

Enfin, elle nous fournit de précieuses informations quant à notre approche de l’ordonnancement  du travail … Toute tentative de structuration (organisationnelle) peut en effet être vaine si les émergences culturelles telles que nous venons de les rappeler ne sont pas prises en compte.