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Pour compléter notre numéro de février 2018 et tenter de définir ce que le « e-management » recouvre, il nous semble nécessaire de revenir sur ce que nous entendons par « management » dans ses visions plus « classiques », même si celui-ci se doit de tenir compte du caractère « étendu » de l’entreprise.
En effet, avant même l’émergence des nouvelles technologies de l’information, un vaste mouvement d’externalisation et de constitution de systèmes d’offre est largement perceptible au sein des organisations. Ces réseaux de chaînes de valeurs trouvent dans les nouvelles technologies un support naturel à leur développement, provoquant la dispersion des ressources de l’entreprise traditionnelle dans une entreprise virtuelle en permanente reconfiguration au gré des évolutions de la demande.
Nous définissons classiquement le management comme un ensemble de quatre processus alimentés par un système, le système d’information. Ces quatre processus sont :
Ces quatre processus nécessitent d’avoir, de la part du manager, une vision globale reposant sur un l’analyse d’un vaste éventail de données fournies par le système d’information de l’organisation et censées l’aider à prendre les « bonnes » décisions.
Cette première approche du management peut être complétée par une vision plus large des processus en recourant à la notion d’entreprise étendue.
Dans cette perspective, les frontières juridiques de l’entreprise ont une pertinence très faible dans la mesure où la création de valeur de l’entreprise s’appuie sur des chaînes liées au travers de relations de partenariats, coopérations, alliances.
Le management inclut ainsi la gestion de ces relations et leur intégration dans la création d’avantages concurrentiels.
Dès lors, aux quatre processus précités viennent s’en ajouter trois autres :
Deux questions principales se posent :
La différence essentielle réside dans la collaboration entre les partenaires d’un tel réseau.
Cette collaboration est aujourd’hui rendue plus facile par les technologies Internet et par l’interconnexion des systèmes de production.
De fait, la collaboration, loin de se limiter aux seuls flux logistiques de marchandises, s’étend désormais à la conception mais aussi à la production. L’ingénierie simultanée est un aspect bien connu de cette forme d’organisation, mais c’est l’interconnexion des systèmes de production qui mobilise aujourd’hui l’attention avec comme objectif un outil de production modulaire, flexible capable de réagir rapidement aux modifications de spécifications directement données par le client au travers d’une interface Web.
Cette nouvelle forme de coopération se traduit par la mise en place de dispositifs qui portent sur une intégration croissante des chaînes de valeur.
Le Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) est un bon exemple de cette collaboration accrue. Cette pratique d’ECR2 intègre une gestion commune des approvisionnements mais également des politiques commerciales (comme les campagnes promotionnelles), les prévisions de ventes et la planification de la production.
Dans le domaine de la conception et planification, on assite au développement de pratiques comme le Collaborative Design and Manufacturing Systems qui porte sur l’amont de la chaîne de valeur. Ces dispositifs reposent sur des outils de travail collaboratif à distance (Groupware) et l’interconnexion des systèmes d’information par le biais d’extranets ou de places de marchés dédiées. La collaboration permet de limiter pour toutes les parties prenantes plusieurs types de coûts au premier rang desquels les coûts de stockage. Connaissant parfaitement les quantités demandées, l’entreprise ne produit que ce qui est nécessaire et limite ainsi les coûts de stockage de produits semi-finis et finis parce qu’elle n’a pas à anticiper de façon plus ou moins fiable la demande qui lui est adressée. Les besoins en fonds de roulements en sont diminués d’autant.
Par ailleurs, en conception et production, la collaboration permet d’éviter de nombreux coûts liés à la coordination des projets ; l’utilisation d’outils communs permet d’éviter de nombreux allers-retours entre partenaires et ainsi de gagner un temps précieux dans le développement des nouveaux produits. De fait, les coûts de contrôle des fournisseurs sont également diminués et les asymétries d’information sont abaissées puisque tous les partenaires travaillent sur la même information.
Dès lors, on assiste à une reconfiguration complète des systèmes productifs qui ne peuvent plus s’appréhender comme un ensemble d’unités productives autonomes en relations plus ou moins avancées. Des systèmes d’offre concurrents virtuellement intégrés directement reliés à la demande émergent, mais ne sont pas encore très flexibles en l’état actuel des technologies de l’information et des techniques de production.
Il semble bien que l’agilité recherchée au travers d’une telle architecture de ressources soit la caractéristique de ce système de production la plus complexe à déployer.
En effet, il reste de nombreux obstacles comme l’hétérogénéité des systèmes d’informations des différentes unités composant le système d’offre, hétérogénéité qui empêche des recompositions rapides avec de nouveaux partenaires. Cependant, des technologies comme le métalangage XML et ses déclinaisons spécifiques au commerce électronique esquissent à terme des systèmes très facilement interconnectables et totalement modulaires qui permettront de pallier cet inconvénient tout en s’adaptant aux évolutions de la demande.
En outre, l’intégration progressive des technologies de l’intelligence artificielle par le biais des agents intelligents dans de tels systèmes d’offre remet progressivement en question le rôle du manager : que devient le management dans un tel système productif ?
De plus en plus de tâches effectuées par les managers s’automatiseront comme c’est déjà le cas avec la mise en place des progiciels de gestion intégrés (ERP) et le développement des achats électroniques (e-procurement).
La question de l’apparition du e-management se pose donc, le passage du management au e-management pouvant recouvrir trois phénomènes distincts mais complémentaires :
Le e-management peut donc se définir comme l’ensemble de sept processus alimentés par un système d’information reposant sur les technologies électroniques du traitement de l’information. Il se caractérise par des processus modifiés par les technologies électroniques et donc par des compétences modifiées.
Un examen sur cinq années (2010 – 2015) des principales revues scientifiques en système d’information met en évidence l’intérêt porté par les chercheurs à ces technologies. En revanche, plus rares sont les travaux qui s’interrogent sur l’impact sur le management lui-même et les compétences individuelles nécessaires à son exercice.
Un examen sur la même période des principales revues anglo-saxonnes en sciences de gestion est assez révélateur également. Si certaines préoccupations scientifiques portent sur ce sujet, il n’en demeure pas moins qu’elles sont peu nombreuses et focalisées sur un seul outil.
Dans le domaine du marketing, les recherches sont plus avancées. Les sciences du marketing se sont quant à elles plus nettement emparées de cette problématique des nouvelles technologies dans la gestion du marketing mix. Même si les technologies modifient profondément les moyens d’atteindre le client, de gérer la relation commerciale, il semble que l’on ne peut résumer l’impact des TIC à ce seul aspect du management. Il convient de s’intéresser en premier lieu à la diffusion des outils, à leur mobilisation dans les processus de management et dans un second temps aux modifications des compétences nécessaires pour évoluer dans une entreprise dans laquelle les processus sont de plus en plus virtuels.
Par ailleurs, il est possible d’identifier de nouvelles problématiques managériales directement liées à l’introduction des technologies de l’information dans l’entreprise.
Par exemple, si la gestion de la connaissance est considérée par l’entreprise comme une dimension fondamentale de son développement, quelles compétences doit-elle rechercher et développer chez ses managers ?
Autre exemple, la collecte de données privées sur les salariés par le système d’information, tout comme la collecte de données sur les clients par les applications de CRM requiert de la part de l’entreprise la mise en œuvre de nouvelles pratiques de gestion reposant sur de nouvelles compétences.
En outre, la modification de l’espace-temps liée à l’introduction des technologies de l’information, entraîne l’émergence de problématiques de management renouvelées : Comment gérer la frontière entre vie privée et vie professionnelle ?
Comment communiquer efficacement avec ses collaborateurs par courrier électronique ?
Comment manager une équipe virtuelle ?
Comment gérer les besoins d’identité des hommes et des femmes dans un tel environnement ?…
Nous développerons ces questions dans notre prochain numéro.
