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Après avoir défini, dans nos parutions précédentes, le concept et les principaux leviers stratégiques et opérationnels du e-management, nous nous accorderons ici à centrer notre approche sur la dimension RH du processus ; indiquons immédiatement que celle-ci est majoritairement liée à l’utilisation des TIC dont nous avons montré la synergie technique qu’ils représentaient en résonnance du thème de ce même e-management.
Les modalités de la « modernisation de la GRH » peuvent être évoquées à partir des trois impacts des TIC sur la GRH :
La notion de SIRH (Système d’Information des ressources Humaines) n’est pas nouvelle. Dès 1990, Tannenbaum en donne la définition suivante : « un SIRH est un système utilisé pour acquérir, stocker, manipuler, analyser, trier, distribuer des informations pertinentes concernant les ressources humaines dans une organisation ». HENDRICKSON (2003) ajoute « qu’il n’est pas limité aux aspects techniques (matériels informatiques, applications logiciels) mais inclut aussi les individus, les procédures et politiques, les données requises pour gérer la fonction RH ». Cependant, une certaine confusion se dégage quant à l’infiltration de la technologie dans la fonction RH.
Si le SIRH a su intégrer très tôt les données liées à l’administration du personnel, il s’étend également sur les procédures de gestion prévisionnelle de l’emploi, de gestion du recrutement, de gestion de la formation, de gestion des carrières et des compétences, de gestion des rémunérations. Un SIRH se définit donc comme un système gérant un ensemble de briques logicielles permettant d’automatiser un certain nombre de missions liées à la gestion des ressources humaines et d’en assurer un suivi.
Le quotidien de la fonction Ressources Humaines se traduit par des activités opérationnelles et administratives (la gestion des congés, des absences, des salaires, etc..) sur lesquelles les TIC ont un impact indéniable. On notera que ces SIRH sont à ce jour très présents dans les entreprises.
Ceci posé, réduire la présence d’un SIRH à une seule vision quantitative de la GRH serait largement insuffisant ; il convient donc de situer son impact sur une approche « qualitative » de la gestion humaine en précisant ses implications relationnelles selon la nomenclature suivante :
L’outil intranet permet ainsi une meilleure diffusion et un meilleur partage de l’information. La communication entre l’ensemble des acteurs organisationnels est améliorée. Le « libre-service ressources humaines (LSRH) regroupe toute une série d’applications administratives que les salariés peuvent consulter et utiliser en ligne, à partir de leur poste de travail. Citons, à titre d’exemples : le fichier du personnel, les tableaux de bord sociaux, la plate-forme de formation (e-learning), la gestion des compétences et carrières, la paie, la gestion des temps et des activités…etc. La mise en ligne de services RH interactifs se réalise grâce à un workflow dédié. Il s’agit d’applications permettant la formalisation et la gestion des processus de circulation des flux d’informations entre différents acteurs qui permettent au salarié de saisir les informations le concernant (situation personnelle, demandes de congés, formation, décisions quant à l’affectation des sommes reçues au titre de l’intéressement ou de la participation, etc.).
L’implantation des SIRH favorise ces modifications organisationnelles et managériales ; ainsi, les changements organisationnels en cours (liés aux SI) se traduisent à la fois par une décentralisation et une intégration accrue : plus d’adaptabilité certes parfois dans un contexte formaté plus rigide mais cette structuration n’est pas sans ménager des marges de souplesse, celles-ci devant être liées, entre autres, à la nature et la culture de l’entreprise utilisatrice.
Chaque application peut être conçue pour un service, un département, une division, un pays ou à l’échelle centrale voire « corporate ». Ces choix organisationnels ne sont pas neutres dans la mesure où le « réseau informatique » crée des liens (des relations d’information) qui peuvent court-circuiter le cheminement hiérarchique…
Dans ce contexte, l’on comprend aisément que les changements technologiques ont un fort impact notamment sur le management, la socialisation, la coordination et le contrôle. Il est (presque…) unanimement reconnu aujourd’hui que la fonction managériale évolue vers un rôle de facilitateur. Ainsi, un chef de projet est responsable de l’interface entre les utilisateurs et la technologie et se situe au centre du système de communication. Il s’investit dans la formation des participants, anticipe le changement technologique et devient l’initiateur et le promoteur des TIC.
La socialisation, médiatisée par la technologie, découle notamment de la confiance, de la motivation et de « l’excellence ». C’est là que réside une dimension sociale et cependant fondamentale du fonctionnement des équipes. Les individus travaillent par média interposé, le face à face n’est plus systématique.
La coordination est accentuée par le « groupware » notamment pour ce qui concerne la supervision directe, la standardisation des procédés de travail et la standardisation des résultats. Les technologies de l’information augmentent l’importance du contrôle.
Sur ce même thème, les TIC requièrent une discipline car elles exposent l’entreprise à des risques de nature juridique, en particulier l’utilisation de données à caractère personnel stockées dans le fichier du personnel mais aussi l’usage d’Internet pour proférer des accusations, partager des informations sur les salaires, divulguer des informations confidentielles et structurer l’activité liée à la représentation du personnel.
Parallèlement on peut lire des témoignages qui évoquent des coûts cachés, une performance limitée et des phénomènes de résistance.
Les théories de l’apprentissage organisationnel expliquent ces contradictions à partir des conditions de création, d’intégration et de gestion des connaissances et de la mémoire organisationnelle. Le processus de développement des connaissances intègre, à des degrés divers, les technologies de l’information. Les moyens les plus efficaces restent l’Intranet et les bases de données relationnelles.
Les trois impacts qui viennent d’être analysés nous conduisent, en guise de conclusion, à nous interroger sur l’articulation entre ce secteur du e-management (le SIRH) et la place de la fonction Ressources Humaines dans l’entreprise.
Rappelons que la numérisation croissante des activités RH administratives conduit à une automatisation des processus. Celle-ci s’accompagne de réductions importantes des effectifs de la fonction Ressources Humaines. De plus, les missions RH reposant sur le relationnel avec les salariés (formation, évolution de carrières, etc…) sont de plus en plus confiées aux services opérationnels et aux managers de proximité. Là encore le service RH risque de perdre, dans ce domaine, sa dimension contributive à la performance de l’entreprise.
Enfin, l’externalisation des activités qui s’accompagne parfois de délocalisation réduit mécaniquement les effectifs à gérer.
Cette triple évolution peut conduire à une réduction du rôle et du poids de la FRH au sein de l’entreprise, voir à son externalisation partielle ou totale dans une perspective d’entreprise en réseau.
La notion de département RH virtuel associée à l’organisation en réseau construite sur des partenariats et médiatisée par les technologies de l’information fait ainsi son apparition. Ces « cyber » départements existent dans le but d’associer simultanément la flexibilité, la réduction des coûts et l’amélioration de la qualité de service.
Les activités RH sont positionnées dans la matrice selon leur unicité, leur degré de spécificité et leur valeur stratégique. C’est à partir de ce positionnement qu’un choix est possible entre recentrage ou externalisation.
Les technologies de l’information permettent l’automatisation (impact opérationnel), favorisent les accès distants (impact relationnel) et transforment le champ et les fonctions du département RH.
« L’outsourcing » des activités RH à faible valeur ajoutée et les partenariats avec des acteurs externes (cabinets prestataires de services, lien direct avec les instances administratives) participent à la transformation de la fonction RH.
Sans catastrophisme aucun de notre part, il faut noter que la fonction peut perdre la place qu’elle occupe dans l’entreprise sauf à inciter fortement les praticiens à répondre aux défis d’un nouvel environnement en prônant opérationnellement ladite fonction comme créatrice de valeur en regard des orientations compétitives et stratégiques définies ou envisagées.
