Plusieurs auteurs (PACQUIER en 2005, CHARPENTIER en 2004, AUTISSIER et MOUTOT en 2003) ont contribué à la formalisation de la démarche de conduite du changement, en articulant des phases à respecter, en présentant des outils d’aide. Il ressort de leurs travaux qu’un processus positif de changement, conduit par une équipe spécifique, doit se baser sur une vision claire et partagée par tous les individus concernés. Cette vision doit être formalisée dans une première phase de diagnostic. Celle-ci sera suivie par le déploiement du dispositif de changement et d’actions de pilotage permettant de maintenir le cap jusqu’à la fin du dit processus.
1. LES ACTEURS
Les représentations de la configuration des acteurs du changement qui sont proposées soulignent la dimension « incarnée » (représentée par des identités clairement identifiées) qui produit le changement positif … ou non ! Aussi est-il important de veiller à avoir la compétence qu’il faut à la place où elle est attendue.
Des différentes contributions, on peut décrire les rôles suivants :
L’attribution des différents rôles est déterminante pour l’avenir du projet. COLSON (2005) en décrit les atouts et les écueils comme suit :
2. LA PHASE DE DIAGNOSTIC
La phase de diagnostic est une phase essentielle quant à la préparation du projet de changement. Selon COLSON (2005), cette phase est celle qui requiert le plus de temps en regard de la phase de mise en œuvre qui se doit être rapide.
CHARPENTIER (2004) décrit un modèle de diagnostic qui comporte trois opérations principales : la description, l’analyse et la prescription. La préparation consistera dans le repérage des problèmes qui se posent dans l’organisation et qui justifient le changement, une description et une analyse systématique de ces problèmes doivent être menées, avec la participation des salariés et aboutir à la formulation de propositions. Ce modèle est schématisé comme suit :
Les formes de management dans les organisations. Charpentier (2004 ; 31)
Un deuxième modèle est proposé par AUTISSIER et MOUTOT (2003) qui insistent davantage sur le rôle des acteurs et l’identification des forces et des faiblesses, des atouts et des obstacles du projet. Ainsi, dans leur modèle schématisé ci-après, on retrouve :
Tous ces éléments aboutissent à la formulation d’un projet de changement, assorti du style de conduite du changement à adopter, qui tient compte de l’ensemble des variables.
La conduite du changement. AUTISSIER et MOUTOT (2003)
On trouvera une description détaillée de ces outils dans l’ouvrage d’AUTISSIER et MOUTOT (2003).
3. LA PHASE DE DEPLOIEMENT
La phase de diagnostic est suivie de la phase de mise en œuvre ou déploiement.
Il s’agit d’appliquer la planification établie, en veillant au respect des engagements divers et en ayant conscience que la motivation des agents doit continuellement être entretenue. La communication joue un rôle important dans cette phase, en expliquant l’objet et la méthodologie du projet, en apportant les réponses appropriées aux questions des collaborateurs, en repérant et informant des changements apparus.
4. LA PHASE DE PILOTAGE
Le pilotage, quant à lui, agit de façon transversale, en mettant en place des outils d’observation permanente, des changements issus du projet. Il se base sur le recueil d’indicateurs quant à la connaissance du projet, aux possibilités et à la volonté d’action des personnels. L’analyse de ces indicateurs permet d’apporter les ajustements nécessaires, en appliquant des dispositifs d’accompagnement (formation, réunion, …), permettant de maintenir le cap. En fin de processus, le pilotage procède à la pérennisation du changement, en s’assurant de l’autonomie des salariés, en capitalisant l’expérience acquise dans le processus de transformation.