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Nous avons déjà abordé, dans nos lettres d’avril et mai 2017, le thème de la délégation. Nous avions, entre autres, défini celle-ci, et avions présenté des outils permettant sa mise en œuvre efficace.
La délégation représentant un acte majeur de la posture managériale, il nous paraît intéressant d’explorer ce mois-ci en quoi elle se positionne comme l’un des leviers majeurs de motivation des collaborateurs.
En effet, à l’heure où, pour des raisons notamment budgétaires, les moyens de motivation « matériels » (salaires, primes, avantages sociaux…) sont quelque peu difficiles à déployer, le manager, on le sait, se doit d’utiliser d’autres pistes lui permettant de maintenir et d’accroître la motivation de ses collaborateurs : la délégation s’inscrit incontestablement dans les possibilités qui s’offrent à lui.
Nous ne reviendrons pas sur la définition de la délégation ; rappelons simplement qu’elle consiste non pas à confier des tâches, mais des responsabilités.
Ainsi, déléguer de manière appropriée consiste à responsabiliser les collaborateurs en les incitant à les laisser mener seuls un projet jusqu’au bout. Rappelons au passage quelques-uns des avantages procurés au manager par une délégation qui fonctionne bien :
Quelques-unes des principales théories de la motivation permettent de démontrer que le degré d’autonomie est un facteur de motivation particulièrement important.
Attention cependant : l’humain est complexe, et ce qui apparaît comme une généralisation peut être contredit chez tel ou tel individu. Les éléments que nous examinons ci-après sont donc globalement observables, mais pas universels.
Abraham Maslow (« A theory of Human Motivation », 1943) démontre dans sa fameuse « pyramide » que les besoins les plus élevés sont ceux qui ont un rapport avec la reconnaissance et l’accomplissement de soi : si l’on assouvit ces besoins grâce à son travail, le niveau de motivation est très important.
Douglas McGregor (« The Human Side of Enterprise », 1960) distingue deux catégories de croyances qui induisent deux types de management opposés : la théorie X qui induit un management de type autocratique, et la théorie Y qui vise à responsabiliser et induit un management délégatif et participatif.
L’autonomie est inexistante.
La motivation passe uniquement par des moyens extrinsèques (la carotte ou le bâton).
L’autonomie est au rendez-vous.
Le salarié peut exprimer ses compétences et faire preuve de créativité.
Bien entendu, ces deux théories X et Y décrites par McGregor sont poussées à l’extrême et les cas réellement rencontrés sont souvent plus nuancés.
Paul Clayton Alderfer (« Relatedness and Growth ; Human Needs in Organizational Settings », 1972) classe quant à lui les besoins face au travail en trois catégories, et pose la théorie de la régression : si les besoins de la catégorie supérieure ne sont pas remplis, la personne redouble d’efforts investis dans la catégorie inférieure.
Cela tend à dire que la personne qui a dépassé le stade des Besoins d’existence (son travail lui permet de se nourrir, se loger, prendre soin de sa famille…) sera d’autant plus impactée et sensible aux facteurs permettant de toucher à ses besoins relationnels et/ou de croissance.
La délégation permet d’adresser au collaborateur des signaux forts tels que :
A travers ces messages sous-jacents, mettre en place une délégation efficace permet donc de toucher à des leviers de motivation à fort impact.
Ainsi, et à condition de baliser la mise en place de la délégation en l’inscrivant dans une démarche complète telle que nous l’avons détaillée en avril/mai 2017, le cercle vertueux se met en place : plus la personne est autonome, plus elle est motivée, et plus elle est motivée, plus son engagement s’accroît.
