La gestion du changement : questionnement préalable (Avril 2013)

1. POURQUOI CHANGER ?

Analysant les raisons du changement, les auteurs évoquent l’avènement, au sein de l’organisation, soit de nouveaux outils pointus, soit de nouvelles demandes des utilisateurs, etc. ; il importe dès lors, de systématiser le raisonnement afin d’appréhender complètement les motivations du changement

L’examen des différents arguments avancés laisse entrevoir, en effet et sans ambiguïté, l’influence du contextualisme, qui cherche à appréhender les éléments du contexte dans leur influence sur les phénomènes observés. Dans l’optique de PETTIGREW (1987), il s’agit, en somme, de voir comment les variations du contexte organisationnel dans le temps, combinées à des événements, contribuent à forger des pratiques organisationnelles et à les faire évoluer.

En cela, on rejoint les théories de la contingence qui analysent le fonctionnement des organisations par l’influence de l’environnement, notamment l’influence de la technique, de l’instabilité, de l’informatisation et de l’automatisation (CABIN et CHOC, 2005).

Pour trouver les raisons qui commandent les changements, il faut donc, essentiellement, interroger le contexte, en distinguant le contexte interne et le contexte externe.

Contexte interne

Ce qui est mis en évidence, c’est que loin d’être un lieu calme, sans remous, l’organisation est une collectivité d’individus qui interagissent et déterminent le climat de l’organisation. Les psychosociologues font largement la description de la dynamique de groupe dans les organisations (LEWIN, LICKERT, etc.) en montrant comment les caractéristiques internes de l’organisation changent au gré des tensions internes résultant de l’interaction entre les acteurs.

Les auteurs expliquent que le contexte interne prend en compte notamment :

• l’organisation du travail ;
• la stratégie : le changement peut découler d’une stratégie d’amélioration continue de l’organisation ou de l’entreprise. Il découle d’un choix managérial, qui met en avant le rôle spécifique des dirigeants de l’organisation, qui se fondent sur leur autorité légale et leur pouvoir pour impulser les changements qu’ils souhaitent ;
• le système de gestion ;
• les outils ;
• la culture organisationnelle : la culture organisationnelle peut favoriser l’émergence d’un changement de type endogène, dans laquelle le changement est considéré comme provenant de tous les acteurs de l’organisation ;

Contexte externe

En plus des contingences internes et externes, AUTISSIER et MOUTOT (2003) utilisent deux autres critères pour caractériser les changements :

• le critère de l’intentionnalité (volontaire vs «imposé »)
• le critère de la temporalité (brutal vs progressif)

Ils mettent ainsi au point la matrice typologique ci-après :

2. QU’EST-CE QUI DOIT CHANGER ?

Il n’est de domaine insensible au changement dans l’organisation ; tant les dispositifs organisationnels que les rôles des acteurs ou la culture organisationnelle peuvent faire l’objet du projet de changement, sans pour autant dire qu’ils puissent être changés de la même façon et en sachant que tout impact en un point du système retentit d’une manière ou d’une autre sur les autres.

Quel que soit l’objet du changement, les auteurs soulignent que l’un des éléments clés de la réussite du projet est d’avoir une vision claire du changement projeté et des objectifs clairement définis: « Il n’y a pas de vent favorable pour qui ne sait où il va ! » (Sénèque)

Changements sur les dispositifs organisationnels

Une première voie de changement, pour un manager, est d’agir sur les dispositifs de son organisation : le changement peut concerner un élément de procédure ou de routine (Par exemple : un système d’information, un système de contrôle, etc…). Mais, il peut viser aussi la modification des relations entre acteurs, dans le cas, par exemple, d’une modification de structure.

Changements sur la culture de l’organisation

La culture de l’organisation recouvre un vécu directement ancré chez les acteurs, qui détermine leur degré de participation à l’organisation, le fait qu’ils s’y sentent plus ou moins bien. Dès lors, c’est un domaine qui n’évolue pas rapidement.

Changements dans les rôles et les pouvoirs

Rôles, relations et pouvoirs sont des éléments liés dans le fonctionnement d’une organisation. Tout changement de rôle entraine un changement de pouvoir et une modification du type de relations entretenues avec les autres acteurs.

CROZIER et FRIEDBERG (1977), BERNOUX (1995) ont bien montré que ces éléments tendent à acquérir une certaine permanence avec le développement d’une organisation et qu’en cas de changement, une forte attention sera prêtée aux personnes qui vont perdre du pouvoir et qui pourront, de ce fait, être bloquantes pour le changement, mais également aux personnes nouvelles qui vont gagner en terme de pouvoir et qui pourront, quant à elles, être motrices.

Avoir une vision du changement

Ce qui est souligné ici, c’est la nécessité d’avoir des objectifs clairement définis, ne laissant pas de place à l’ambiguïté. Pour COLSON (2005), qui analyse le changement dans les services publics, un bon projet de changement doit se baser sur une vision claire, c’est-à-dire des objectifs clairement définis, être partagé par toutes les parties prenantes, donner la place au dialogue social.

Les objectifs doivent être substantiels, orientés sur le fond et non sur les procédures.

Ils annoncent ce qui va fondamentalement changer, en montrant la situation de départ et la situation d’arrivée. Ils doivent être positifs, constructivistes, et non de simples réponses à une pression ou une contrainte. Si elles existent, elles doivent être considérées comme des occasions de construire un avenir plus solide pour l’organisation.

L’aspect « partage » se base sur le postulat qu’une mesure partagée est mieux acceptée. En associant les acteurs dans la conception du projet, on favorise l’appropriation et l’acceptation, conditions sine qua none de réussite du projet.

Ces éléments amènent COLSON (2005) à énoncer les facteurs de succès et d’échec ci-après, basés sur la vision du projet :

• • • • • Facteurs d’échec
  • • • • • • Présenter le changement comme une simple mesure « technique», croire qu’être techniquement au point suffira ;
            • Concevoir le changement comme un exercice d’état-major, maîtrisé de bout en bout en comité restreint ;
            • Surestimer le degré d’information des parties prenantes de la réforme. Croire qu’un discours ou une lettre interne suffit à informer ;
            • Laisser perdurer des situations contraires à l’esprit de la réforme en cours ;
            • Jouer uniquement de la contrainte extérieure et ne pas avoir de « grain à moudre » en contrepartie.
        • Facteurs de succès
        • • • Anticiper les enjeux, pour pouvoir mieux préparer le changement ;
            • Etre techniquement au point ;
            • Proposer une vision de ce que signifie le changement à venir : une vision substantielle, positive, claire et complète. Etre capable d’expliquer cette vision en quelques minutes à tout type d’interlocuteur, en suscitant, au moins, son intérêt ;
            • Favoriser la coproduction du projet de réforme via des dispositifs participatifs ;
            • Faire partager cette vision et lever les incertitudes : donner des repères, faire une pédagogie de la réforme ;
            • Utiliser tous les vecteurs existants de communication, de façon constante, avec l’engagement personnel des dirigeants, et de façon décentralisée à tous les échelons de l’organisation. Le projet de réforme et la vision qui le porte doivent, en particulier, tenir compte des contraintes du terrain.