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Dans nos deux précédents numéros, nous avons tracé les grandes lignes de la « Théorie Organisationnelle de Berne », et notamment les différentes manières dont l’autorité s’exerce dans un groupe, à travers le cadre qui définit celle-ci d’une part – et que Berne nomme la « constitution » et la « culture » -, et la personnalité du leader d’autre part.
Ceci posé, il est important à ce stade de s’intéresser aux principales actions que tout manager responsable d’une équipe de plus ou moins grande taille – et il convient de noter à ce sujet que le nombre de 12 collaborateurs directs est le maximum préconisé par la TOB – va devoir mettre en œuvre.
L’ « environnement » est constitué de toutes les personnes qui ne font pas partie directement du groupe : collègues d’un autre service, clients, fournisseurs, concurrents…
Cette première mission du manager liée à l’environnement va consister à suivre de très près l’élément stratégique de l’équipe, c’est-à-dire la raison d’être de celle-ci, le « sens » donné à son action : en résumé, pour quoi l’équipe « x » existe-t-elle ? Sans élément stratégique, celle-ci n’a plus lieu d’être : la perte de vue de celui-ci est une menace majeure que le manager ne doit en aucun cas oublier.
Face aux éventuelles pressions de l’environnement, qui pourraient créer des perturbations masquant l’essentiel, c’est donc le manager qui fixe et maintient le cap : il se positionne ainsi comme « manager porteur de sens ».
Même s’il n’est pas à l’origine de la création de l’équipe, et s’il n’a pas recruté lui-même ses collaborateurs, le manager est le garant de la « constitution » (au sens, comme on l’a vu dans notre numéro de septembre 2015, de règles régissant le fonctionnement de l’équipe).
Il doit s’assurer de l’engagement de tous les membres de l’équipe à respecter cette « constitution », engagement qui sera acté au travers du « contrat constitutionnel »
C’est donc au manager de rappeler régulièrement le « contrat constitutionnel », que celui-ci soit fixé par d’autres que lui-même – son N+1 ou l’entreprise elle-même – ou qu’il soit interne à l’équipe (règlementation inhérente au secteur d’activité, statuts, règlement intérieur, rôles et missions de chacun, organisation du travail, fréquence des réunions…). En faisant cela, il conforte sa position de « leader responsable » (voir numéro précédent).
On entre là dans la spécificité même du rôle du manager, qui n’est pas qu’un simple gestionnaire de fonctions et un distributeur de tâches. En effet, il doit être aussi l’élément qui permet à chacun de se sentir à sa place dans l’équipe. En respectant la personnalité des membres de l’équipe, et en faisant en sorte que chacun dans celle-ci respecte celle des autres, il permet à ses collaborateurs d’exprimer au mieux leurs compétences et d’accroître leur sentiment d’appartenance.
Cet engagement de tous se traduira par un « contrat social», le plus souvent non écrit, qui déterminera par exemple les modalités de communication, de gestion des conflits, la manière dont l’expression individuelle est possible….
C’est par la bonne gestion de la « culture » de son équipe que le manager sera reconnu par ses N-1 comme le « leader effectif » (voir numéro précédent).
Même si l’élément stratégique est bien identifié, si le contrat constitutionnel et le contrat social sont connus et respectés, le manager n’aura pas rempli sa mission si les résultats opérationnels ne sont pas au rendez-vous.
Il s’agit donc pour lui de veiller en permanence à l’atteinte des objectifs de l’équipe, que ceux-ci soient ou non déclinés en objectifs individuels.
Ainsi, la prise en compte du facteur humain ne doit pas occulter la réalité du monde de l’entreprise : le management est ainsi l’art de transformer la contribution de chacun en performance collective.
Plus les éléments précédents seront correctement appréhendés par la manager et intégrés par son équipe, moins les membres de celles-ci auront à faire ce que Éric Berne appelle du « processus ».
Derrière ce vocable, il désigne les activités qui n’ont rien à voir avec le « travail » à proprement parler, et dans lesquelles certains mettront tout ou partie de leur temps et de leur énergie (voir notre lettre d’octobre 2014 – « Les comportements passifs et leur risque » et celle de septembre 2014 – La structuration du temps dans l’entreprise »).
En clarifiant au maximum et en permettant à chacun de s’ajuster dans le respect du contrat, le manager créera les conditions d’une équipe performante.
Référence :
« Structure et dynamique des organisations et des groupes » – Eric Berne – Editions AT
« La théorie organisationnelle de Berne » – Elliot M. Fox – Les classiques de l’Analyse Transactionnelle Volume 1
« Le management à base d’AT, à partir des éléments de SDOG, par Philippe Ducatteeuw »
