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Les termes « responsabilité sociale des entreprises » proviennent de la Commission européenne. En effet, selon cette Commission, le concept de RSE signifie essentiellement que les entreprises, de leur propre initiative, contribuent à améliorer la société et à protéger l’environnement, en liaison avec les parties prenantes.
La RSE tend à définir les responsabilités des entreprises vis-à-vis de ses parties prenantes, dans la philosophie « agir local, penser global » (René Dubos). Il s’agit donc d’intégrer le contexte mondial et local dans la réflexion stratégique et pratique des entreprises.
En déclinaison de cette première définition, la Responsabilité Sociétale des Entreprises apparait donc comme un concept ET une pratique d’intégration volontaire des préoccupations sociales et environnementales des entreprises dans leurs activités commerciales et leurs relations partenariales.
Une nouvelle génération de décideurs socialement responsables se dote de compétences pluridisciplinaires autour des dimensions éthiques, politiques, juridiques, sociales, environnementales soutenues par un développement d’une l’écoute active, une capacité certaine à mener des négociations, et l’affirmation d’un véritable esprit d’équipe.
Le respect des droits humains prend ici toute sa place ; les attentes et les exigences bien comprises des salariés, de leurs représentants mais également des consommateurs, la réflexion de plus en plus significative des milieux d’affaires autour des questions portant sur l’éthique, le sens et les valeurs, ont changé la représentation du principe de culture d’entreprise.
L’Organisation Internationale du Travail (OIT), quant à elle, a défini dans sa déclaration de 1998 quatre principes fondamentaux régissant la relation de l’être humain au Travail :
Les outils de mise en place d’une démarche RSE sont nombreux : codes de conduites présentant les engagements de l’entreprise ou ceux qu’elle impose à ses partenaires, fournisseurs et prestataires, labels visant à distinguer un produit ou un service, certifications, en référence à la Norme Internationale RSE ISO 26000 (septembre 2010). Quelle que soit la motivation des structures (citoyenne, institutionnelle, stratégique, commerciale, etc.), celles-ci sont de plus en plus nombreuses à prendre conscience des bénéfices qu’elles peuvent retirer d’une telle démarche.
Si la fonction Ressources Humaines est l’une des possibles bénéficiaires de l’approche (Il n’est plus à démontrer que l’amélioration des conditions de travail et son effet sur la motivation des collaborateurs permet une meilleure adhésion des salariés), elle a aussi un rôle important à jouer en tant qu’acteur du processus en particulier sur le plan du recrutement, de la gestion et du développement des ressources humaines ; ainsi, la GPEC peut être identifiée comme un outil de « Gestion RH Durable ».
Nous sommes ici dans une approche du volet social de la RSE : qui, mieux que la fonction RH, peut affirmer et faire vivre les valeurs en tout premier lieu … sociales de l’entreprise ? En effet et pour ce faire, ladite fonction possède des atouts qui sont pour la plupart des attributions historiques RH s’adaptant aisément à la RSE :
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, bien avant l’avènement de la RSE, allait déjà dans ce sens : redisons qu’il s’agit d’un dispositif qui permet une gestion anticipatrice et préventive des ressources humaines visant à détecter et à résoudre en amont les contraintes relatives à l’évolution de l’activité, des métiers, donc des emplois et des compétences nécessaires
Notons que l’on déborde bien du champ social pour aller vers une responsabilité sociétale (sortant du périmètre des salariés de l’entreprise uniquement dans les préoccupations RH, et considérant l’individu comme partie prenante dans les décisions qui le concernent). En effet et pour nouveau rappel, les cinq grandes étapes de la mise en œuvre d’une G.P.E.C. sont les suivantes :
S’appuyant sur la finalité d’une G.P.E.C., une pluralité d’outils existe permettant une meilleure cohérence d’ensemble mais aussi (et surtout) l’émergence d’outils destinés à améliorer la visibilité des managers et collaborateurs sur l’avenir. Ceci passe par, entre autres, par la mise en place d’entretiens annuels, de définitions de fonctions, d’un plan de formation, d’une application concertée du droit individuel à la formation, de la mobilité géographique et fonctionnelle… Le premier axe de travail d’une G.P.E.C. vise à cartographier les compétences et les besoins ; le second consiste en une analyse des projets individuels, compétences et souhaits des collaborateurs, suivie de la mise en évidence des convergences possibles.
La G.P.E.C. semble donc bien s’inscrire dans l’esprit du Développement Durable puisqu’elle s’intègre parfaitement dans une entreprise soucieuse d’équilibrer le bassin d’emploi dans lequel elle s’abreuve et le bien-être de ses salariés sur lesquels elle s’appuie. Les DRH sont, en général, d’accord sur le fait qu’il est nécessaire de traiter les questions de ressources humaines de façon anticipatrice et préventive, au même titre qu’une démarche stratégique de direction. Ils souhaitent aussi en faire un thème de dialogue social. Dans le même temps, ne taisons pas leurs craintes de voir les analyses et les prévisions d’emploi prises, tant par les salariés que par leurs représentants, pour des engagements. Ainsi et par voie de conséquence, ce dispositif doit être compris, accepté et relayé par l’ensemble des salariés mais également par l’ensemble de la ligne managériale pour permettre à l’entreprise de tendre vers un véritable »management des compétences ». On peut d’ailleurs imaginer que l’entretien annuel communément nommé « d’évaluation », évolue vers des entretiens « d’aspiration », jouant de plus en plus un rôle majeur dans le processus de gestion de carrières et de fidélisation. Les salariés comprennent parfaitement leur intérêt et savent de mieux en mieux qu’ils doivent faire preuve de la plus grande vigilance quant à leur employabilité, tant du point de vue de leur état de santé au travail que de leurs compétences développées et transférables. Enfin, dans la continuité de la G.P.E.C. en tant qu’élément du Développement Durable, il est nécessaire de faire du recrutement un projet pour l’entreprise avec quelques prérequis : implication des différents profils (ressources humaines, managers, commerciaux, salariés et bien évidemment, dirigeants), planification par étape, pilotage en Comité de Direction… pour aboutir à de véritables innovations. Ce n’est que par l’émergence d’idées neuves, en défrichant des territoires nouveaux, en s’associant entre elles (pour les P.M.E. et T.P.E. notamment) que les entreprises resteront concurrentielles et compétitives sur le marché de l’emploi, comme sur le marché économique. Dans ces conditions, la performance RH s’inscrit, se vit et se mesure parfaitement dans le cadre du développement d’une politique des ressources humaines durable.
Au-delà de la seule G.P.E.C. et pour conclure ces lignes, prenons un autre exemple : encore trop peu d’entreprises ont décidé que l’entretien des locaux se ferait pendant les heures de bureaux. Pourtant, outre des bénéfices pour le personnel de ménage (horaires de travail plus compatibles avec une vie de famille ou avec les modes de garde traditionnel), il résulte de cette initiative que cela ne gêne en rien les collaborateurs, ces derniers étant plus respectueux des lieux et des personnes qui entretiennent leur espace de travail. Cette situation montre que le succès d’une telle démarche relève de la volonté d’une gouvernance d’entreprise doublée d’une capacité à accepter une remise en question des habitudes.
Précisons enfin que, même en considérant que RH et RSE sont fonctionnellement dissociées, les deux entités gagneront largement à collaborer entre elles : en effet, les professionnels de la RSE ont certainement beaucoup à partager avec les professionnels des RH et peuvent, à titre de première piste, aider ceux-ci dans la mise en place et le suivi d’indicateurs croisés : le label diversité (lancé en septembre 2008) est l’exemple parfait d’un outil de pilotage RH. Les Risques Psycho-Sociaux, le stress au travail, les Troubles Musculo Squelettiques sont autant de thématiques qui, si elles sont en général pilotées par les RH, s’inscrivent en évidente synergie avec la RSE.
